ウォルマートの未來：10年で販売倍増、継続可能か

世界最大企業は、過去10年で売上が倍増した極限の成長物語を書き続けることができるだろうか。答えは、新興消費需要のかすかなシグナルをどのように捉えるかにかかっている。

世界最大の會社、ウォルマート百貨店（Walmart）の社長兼最高経営責任者のオフィスは、面積が24平方メートル未満で、米國の子供の寢室ほど小さいことがわかります。

マドック（Mike Duke）と妻スーザンは初めてこの內裝のオフィスに入ったが、何か違和感があった。「それは日曜日の午後だった」今年秋、マドック氏は中國で受けた獨占インタビューで、「グローバル企業家」の思い出に語った。その日、彼らは禮拝を終えて（これは彼らの40年間の家庭生活の習慣です）、マクドナルドに晝食を食べに行きました。そして午後中をかけて部屋を飾り、一緒に寫真をかけ、マドックは妻のアドバイスに従って、品物を本棚に置いた。

そして、彼は椅子に座って妻に言いました。「私はこのオフィスに座ったのは4人目で、これはどんなに最高の光栄だろう」。

いいですね。前の主人は世界のビジネス界で名聲を博しています：サムウォルトン（Sam Walton）は小売業の低価格の伝統を切り開き、デイヴィッド?グラス（David Glass）は世界的な拡張を加速させ、リー?スコット（Lee Scott）、マクドックのシニアは、會社のイメージを見直した。彼らはマドックに年間売上高約4千億ドル、8500店舗以上、従業員210萬人のビッグマックと、小さくて古いオフィスを殘した。

壁のパネルが破れ、家具が斑點になって反駁され、機の上に傷がたくさんあることに気づいた。古いリフォームを捨てるように勧められたが、「いいえ、このテーブルを殘しておきたいので、この木の家具からとても偉大な歴史を見つけることができます」と話した。

マドックの目には、これらの家具の中には使ウォルマート業界のリーダーになる遺伝子。

しかし、挑戦は、2009年初めに新しいマドックを踏むことで、ポスト金融危機時代に間に合い、世界の消費市場は強い揺れの中で価値體系を再構築している。これはマドックに歴史を悟らせるだけでなく、未來を探さなければならないようにさせた。{page_break}

ウォルマートのような規模の會社にとって、業績の成長を維持するのは基本的に難しい仕事だが、マクドックは悪くない。2010年度第1四半期、ウォルマートの売上高は991億ドルで、前年同期比6%増加し、アナリストの予想を上回った。第2四半期、米國本土の販売は1.8%下落したが、海外市場は7.3%の成長を遂げ、會社全體で3.6%の利益率を実現した。最新発表された第3四半期の財務報告書によると、國際事業の成長が好調で、第3四半期の利益は9%増加したため、ウォルマートは通期の利益予想を引き上げた。しかし、メドック氏が株主総會で述べたように、「私たちは最近のパフォーマンスを誇りに思っているが、將來の成功を保証することはできない」と述べた。

歴史に詰め込まれたこのオフィスで、マドックは世界最大の企業を率いて最新鋭の小売変革を試みている。內部では、これを「未來のウォルマート」（The Next Generation Walmart）戦略と呼ぶ。「將來のウォルマートは、顧客がさまざまな方法で買い物をすることができるマルチパイプの會社になるだろう」とマドック氏は『グローバル企業家』に語った。

11月11日、ウォルマートの米國のウェブサイトは6萬種類の商品を無料で配送し、最低消費額の制限はない。これは電子商取引分野の既存の秩序をかき亂すことになる。數十年の歴史を持つ伝統的な會社の仕業とは思えないやり方もある。例えば、緑を提唱することは珍しくないが、しかし、ウォルマートが選んだパートナーの一人は、スウェーデンのファストファッションアパレルメーカーH&M？？

しかし、「未來のウォルマート」の重要な意味はそれだけではなく、ウォルマートを真のグローバル企業にすることであり、サービス顧客のローカライズを強調し、ビジネスモデルを共有し、ウォルマートのグローバルサプライチェーン資源を利用し、誠実さを強化し、少しまっすぐな會社文化を強化することも含まれている。

グローバル化の拡大に伴うデバッグとみなすこともできます。ウォルマートが中國に進出した時新興市場自慢のコンプライアンス文化と「毎日の低価格」概念がローカライズと矛盾していることがわかります。これは、ウォルマートの多國籍特質が浮き彫りになると同時に、各市場間のコミュニケーション、そして真の多市場人材の育成が真の挑戦となることを意味している?！付鄧髽Iとしては、『未來のウォルマート』のような提案が非常に必要です。私たちは世界中から學び、他の國や地域に活用することができます」とマドック氏は『グローバル企業家』に語った。

広大な市場がウォルマートの足並みを亂さないように、実務的なマクドックは革新を伝統的な基礎の上に打ち立てた。実は、「未來のウォルマート」の趣旨は、「顧客のために支出を節約し、より良い生活を送れるようにする」（Save Money&Live Better）という創業者サム?ウォルトンの名言の拡充にある。これはグローバル化の拡大過程に伴い、「毎日の低価格」の伝統に対する革新である。外部世界が急速に変化し、新しい技術を導入して人々のライフスタイルを加速させる時、ウォルマートは簡単な原則を堅持する必要があります：すべて革新して、すべて顧客の需要を基準にします。

「私の圧力は最大の小売業者になり続けることかもしれませんが、最も重要なのは、私たちが顧客が考える最高の小売業者になることです」とマクドック氏は述べた。

中國では、この変革を間近で感じることができます。今年9月、北京大郊亭にあるウォルマートショッピングプラザは3カ月間の改修を経て、「Hypermarket new Proto（アウトレットモールの新型モデル店）」の名で中國の間もなく訪れる消費アップグレード時代を迎えた。入り口の新表示は、同社の新しい決意を伝えた。「ウォルマート」の3つの青い字のそばには、生き生きとした形の「火花」が増えている。

最も直感的な変化は、店舗が4つの異なる色に區分されていることであり、第一の位置はピンク色のエリアであり、主に化粧品、ベビー用品、女性服を販売しており、小売売場の主力消費者：女性、2つ目の青いエリアは男性市場を中心にしており、服裝、電気製品、電子製品が並んでいる。奧に行くと、緑の新鮮な食べ物と乾いた雑區で、野菜、肉類、果物を置いています。最後のオレンジ色のエリアはホーム趣味エリアに屬し、それらの非日常必需品、飲料、酒類はすべてここに分布している。

この改造を軽視してはいけない。ウォルマートは従來、顧客のニーズに合わせて商品を陳列することを重視してきた。マドックは中國を巡回し、店の色、標識の設置、電気製品の陳列をよく観察し、そこから消費習慣を探したり、新しい消費需要を発掘したりしたいと考えています。最近の訪中の過程で、中國の消費者は伝統的な食品に興味を持っているだけでなく、世界各地からの食べ物にも興味を持っていることが分かった。

將來のウォルマート戦略がどんなに壯大で革新的であっても、詳細に実行し、最終的には消費需要に回帰する必要がある。原始的な蓄積を終えたばかりの中國の小売産業にとって、ウォルマートのやり方は非常に研究に値する。

実際、業界のリーダーとして、ウォルマートの各方面は実例的な意義を持っている。この変革が會社のリーダーシップに與える複數の要件を含む：少なくとも、2つのマドックが必要であり、1つはビジョンを持ち、もう1つは詳細を見逃さない。會議の時間になると、麥は遠慮なく立ち上がる?！亥哎愆`バル企業家』がマドックに証明書を求めた時、彼は大笑いして手元のフォルダを持ち上げ、その上に赤々としたN回の貼り紙が貼られ、「ほら、毎分計算されている」と行程を書き盡くした。

世界トップの會社を率いる最高経営責任者は60歳で、一刻を爭う必要がある。

実務家

このような會社の変革を司ることは、どんなに骨が折れるか想像にかたくない。マドック氏は適任者のようだ。5人の孫を持つこの老人は親和性が強く、渾然とした純樸さがある?！副摔蠝睾亭巧掀筏圣骏ぅ驻?、おとなしくて本分の一人だ」。マドック氏と交際したある人は、マドック氏がジョージア工科大學を持つエンジニアの背景に帰結したと『グローバル企業家』に語った。少年時代の農業経験もそうだった。{page_break}

大企業では、このスタイルは個人が穏やかな立場で會社政治の動揺を避けるのに役立ちます。1995年、CEOではない李斯閣氏は、物流部門の高級副総裁にウォルマートに新規參入したマクドック氏を任命し、後者は李斯閣氏の側近となった。李斯閣氏が就任した後、ウォルマートの管理レベルは他のFortune 500強企業と肩を並べることができず、より多くの大學卒業生を募集すると同時に、経営陣により良い訓練を提供しようとしていることを痛感した。しかし、これらの決定は多くの守舊派の老臣に反対され、その中には創業者のサムウォルトンの舊友もいた。

李斯閣が異端者を排除する過程で、李の側近の部下として、マドックは一部の従業員を追放せざるを得ないことがある。彼はそれで苦労したが、最終的には「このことについては、正しいことはないかもしれない」と思った。

もちろん、李斯閣に比べてマドックはまだ扇動力に欠けている?！副摔悉蓼莱砷Lしなければならない。これらの指導者の學習能力は驚くべきものだということを知っているだろう」と、ウォルマートの中國籍幹部は『グローバル企業家』に語った。

しかし、「いい人」の外見の下で、マクドックは指導者の強い一面を持っている。

これに対して、現在マクドックと最も緊密に協力している人として、ウォルマート國際業務総裁兼最高経営責任者の董明倫（Doug Million）氏は深い感銘を受けた。「彼は非常に緊迫感と競爭意識があり、予想は常に高い。彼が目標を設定したとき、変えるのは難しい」と董明倫は『グローバル企業家』に語った。

明らかに、年齢はマドックのボトルネックで、李斯閣は彼より1歳しか年上ではない。これは彼にできるだけ早く問題を発見し、研究し、迅速に行動するよう促した。幸い、これはマドックの長所です。「彼は実務家だ」と李斯閣は後継者を評価した。

マクドックの実務的なスタイルはウォルマートの伝統と相まっている。彼は中古ポルシェ911カレラのスポーツカーを買った。平日に出勤することはなく、週末に夢中になるしかなかった。

このような行動スタイルは、ある程度マドックがキャリアの頂點に登ることもできた。ウォルマートのパートナーによると、當時CEOの座を最も有力視していたライバルのエデュアルド?カストロ?ライト（Eduardo Castro-Wright）がすべてを掌握しようとした管理スタイルよりも、マドックの溫和で控えめなところが好ましいという。もちろん、國際部CEOとしてのマドックの業績も重要な助力であり、彼が國際業務を擔當している3年間で、ウォルマートの海外売上高は600億ドルから1000億ドル以上に増加した。

この3年間で、実務型リーダーの決斷力を発揮した。ウォルマートはドイツ市場に巨大な投資をしているが一歩も進まず、當時の世界CEOの李斯閣氏は長期的に検討すべきだと考えていたが、マクドック氏は思い切ってドイツ市場からの撤退を提案した?！袱ⅳ胜郡悉饯螘rこの決定をするのが非常に難しいことを知っています」と『グローバル企業家』に言及した時、マクドック氏は言った?！杆饯虾韦井敜碎L期的に発展しているのか判斷しなければならない。そうでなければ、私たちは資源をより良い市場に投入すべきだ」。

會社の立場を迅速に判斷し、正しい意思決定を行うことは、CEOの仕事の要義をカバーしている。しかし、ウォルマートのような規模の大きい老舗企業にとって、変革に関する意思決定の中でどのように引き継ぐかは挑戦である。本質的に、ウォルマートにはゼロからのイノベーションはありません。無料ネット通販は創始的なように見えるが、ウォルマートが物流分野で長期的に蓄積していることに根本的に依存している。小さなプレイヤーは物流會社と低価格契約を結ぶことができず、物流配送センターを広範囲に設立することもできず、無料配送によるコスト圧力を吸収することができない。

より良い生活

実際、「未來のウォルマート」の戦略は、金融危機後のウォルマートの調整と変革に基づいて生まれた。

電子商取引は無視できない傾向だ。ウォルマートは米國で「Pick Up Today」（Pick Up Today）というプロジェクトを発表した。顧客がオンラインで注文し、宅配便で宅配するか、指定された800店舗で集荷するかを選択できるようにする。ウォルマートにとって、このプロジェクトのターゲット顧客には、ウォルマートに分布していない場所や圧根していない場所も含まれています。

しかし、実店舗を含む全體的な業務については、狀況はさらに複雑だ。世界の小売業はもうすぐ商品価格の透明化の時代に入ります。マクドック氏は、価格リーダーこそ將來の勝者だと信じています。これは、低価格モデルを堅持しなければならないことを意味します。ローエンド消費者層にとっては抵抗できないが、マクドック氏は「顧客が最高の価格を必要とすることもあれば、異なる獨自の製品を必要とすることもあると思うが、私たちはこの2つをすべて提供すべきだ」と認識している。

簡単に言えば、ウォルマートは多様な市場と多重需要の間で動的なバランスを求めなければならない。

米國本土市場では、創業者のウォルトン氏が提唱したやや雑然とした陳列方式がウォルマートに多くの顧客、特にハイエンド顧客を失わせているが、Targetのような後発のショーなどは、買い物環境に厳しくなる米國の消費者を狙って、ウォルマの失われた客の流れを懐に入れている。

マッドーク氏は本誌に対し、本土の顧客を対象にした調査で、ウォルマートの店舗が混雑しすぎて買い物に手を出す場所がないことを一般的に反映しており、「私たちは彼らのアドバイスを聞いた」と語った。ウォルマートの米國チームは、本土の消費者に物理的にも心理的にもより清潔な買い物環境を提供することを決定し、割引品が山積みになっている通路を整理し始めた。そして棚の商品を減らして、數千種類に達しました。予想では、もともと好調な売り上げを誇っていた商品にさらに販売が集中するとみられる。

結果は予想外に悪く、経済危機の影響を排除しても本土市場の販売はやや下落しすぎ、5四半期も続いた?！杆饯郡沥悉ⅳ蓼辘摔鈮浃铯辘工皮い搿工仁訾?、マドック氏は率直に述べた。彼は迅速に指示し、顧客の提案を再聴取し、彼らが必要としている商品を戻し、通路上の割引商品の一部を回復し、それによって各店舗により多くの権力を下放した。あまり知られていないのは、主にこの任務を立案し、実行していた2人の役員を更迭したことだ。

「彼ら（米國チーム）はあまりこちらに偏ってはいけないし、あまりそちらに偏ってはいけない。バランスのとれた點を探す必要がある」と、今回の販売臺數の下落を補った教訓をまとめた時、マドック氏は述べた。すべての意思決定は、行動が速いことを前提に、消費者が何を必要とするかだけを中心にしています。{page_break}

この原動力により、「未來のウォルマート」の戦略はさまざまな細部にわたってこの伝統的な小売會社を再構築している。例えば、ショッピングセンターという業態では、ウォルマートの成長空間は哀れなほど小さくなっており、大都市の中心部から遠ざかることなく、身を縮めて、數十萬のショッピングセンターではなく3萬から6萬平米のコミュニティモールを打ち出し、各都市に潛り込む準備をしている。ウォルマートは、網を広げる前に、今後數年間で30 ~ 40店のテストを行う計畫だ。さらに、ウォルマートは、米國の富裕層が最も集中する典型的な都市、ニューヨークに足を踏み入れようと野心的に考えている。

將來に向けて

この些細な実験の中で、マドックを最も引きつけたのは変幻自在の中國市場だった?！赶M力の増強、中産層の臺頭、より良い家庭生活を望んでいる。これらはウォルマートが提供したいものだ」とマクドック氏は言う。過去3年間、中國の経済総量の伸び幅はかつてなく、英國の産業革命、第二次世界大戦後の日本、ブラジルなどの國の経済総量の伸び率を上回った。

だから、北京ウォルマートの新型モデル店の詳細はすべて熟考された設計をしていると信じてください。コーナーにはセンサー付きのアイスボックスなど、多くの「秘密兵器」が隠されており、人が近くに行ってこそ明かりがつく。また、ベーキングエリアでパンを作る過程で、特殊なパイプから香りが漂い、食欲を誘発します。グリーン生鮮コーナーには、料理経験のない若い消費者のためにレシピを吐き出す機械がある。

未來店では、ウォルマートが一時撤退したパソコンというカテゴリーを新たに導入し、テレビエリアでは最先端の3 Dテレビまで加わった。張雷氏によると、これは消費の主力となりつつある若者を引きつけ、これまでのように中高年消費者層に単純に針を向けるのではないという。

しかし、米國市場の実験と同様に、この店にも消費ニーズを巧みにバランスさせる必要がある。中國の消費者にとって、低価格は永遠に魅力的だ。そのため、ウォルマートは入り口にカラーページを置くための棚を置き、2週間ほどで交換し、販促情報が一目でわかるようにした。売り場では、超低価格商品は黃色の値札で特別に表示され、その他は赤で區別されています。しかし、物流コストの違いを考慮すると、この未來店は商品ごとにライバルと比べて最低価格を実現することはできず、「1かご」の全體的な低価格を際立たせている。

実際には、すべての調整は、ローカライズを基準としています。注目すべきは、入店したばかりの場所にエアコンなどの旬の販促物が置かれたテーマ販促壁があることだ。「中國の庶民はこれから鍋の販売促進があるなど、季節にちなんだテーマの販売促進が好きだと気づきました」と張雷氏は言う。このやり方はまさに大潤発のような臺灣の小売店の常套的なマーケティング手段だ。

「彼らの戦略が働き始めたのだと思います。製品ラインの位置づけができ、店舗も規模を形成し、徐々に価格交渉の能力が出てきました」と、あるP＆G関係者はウォルマートの中國のこの2年間の急速な発展をこう総括した。

実際、ウォルマート中國が「未來のウォルマート」概念を実踐する過程は、中國の消費の高度化を模索する過程でもある。

中國の一二線都市の消費理念が成熟するにつれて、小売市場の差別化が徐々に始まり、異なる業態と位置づけの區分がますます明らかになるだろう。「みんなが試している。本土に近いもの、生存能力が高いもの、発展速度が速いものがあり、現在は安定に向かっており、位置付けが明確だ」と、中國の小売業に10年以上勤務しているある人は『グローバル企業家』に語った。

1996年に中國本土市場に進出したウォルマートは遅刻者ではなかった。しかし、過去十數年の間、現地化とその強大なウォルマート文化、集権管理、権力下放の間で最も柔軟なバランス術を模索してきた。

ウォルマート中國の退職幹部は、2008年前のウォルマートが「毎日の低価格」の原則を堅持するために利益を遅らせたことを覚えている。サプライヤーからのルート料を放棄し、サプライヤーに仕入れ価格を下げるように要求したが、拒否された。「実はウォルマートはとっくにお金を稼ぐべきで、いくつかのルールを破ってからお金を稼ぐことができます」

かつて、店舗権力の下放はウォルマートが葛藤するもう一つの苦境だった。あるP＆Gのウォルマート向け販売員は、ウォルマートの従業員との付き合いで最も感じたことは、規則が多く、何でも「本部が決める」ことであり、祝日のマーケティングや地域の特色に対する地域調達においてもウォルマートは相対的に弱いと『グローバル企業家』に伝えた。この2年間、以前の弱點は徐々に強化されている。

この成長過程をさかのぼると、今日の未來店では、ウォルマートのモデルは中國の消費者の成長より少し早めになったが、結局は臺頭する新興消費力に合致した。

ウォルマートの再構築

中國では、ウォルマートが力を入れて宣伝してきたLEDランプを使った省エネ店舗、農超ドッキング、ウォルマート中國區総裁兼CEOの陳耀昌氏が「グローバル企業家」のインタビューで強調した女性リーダーシップ計畫は、マクドック氏が就任して以來極力提唱してきたものだ。もちろん、これらをウォルマートが米國本土で発展した教訓を吸収したと見ることもでき、業態の位置づけやビジネスモデルのほかにも、ウォルマート中國は政府、パートナー、顧客の目の中で、よりハイエンドの顧客に向けて、正直で、環境に熱心な未來型業態のプラスイメージを持っている。

ウォルマートは異なる市場で異なる境遇にあるが、伝統的なモデルと新しい需要、グローバル化とローカライズの間のウォルマートの自己ゲームを反映している。これはウォルマートが世界最大の小売業者として、數十年の発展の中で必ず通らなければならない道だ。

そのため、未來志向の戦略も過去の打撲の経験、損得の修正であることが考えられる。

2000年代、當時のグローバルCEOだった李斯閣氏は、最初は訴訟事件による悪影響をあまり気にしていなかったが、エリートたちの難癖にすぎないと確信していた。幸い、この賢い商人はすぐに問題の深刻さに気づいた。ウォルマート自身が行った調査によると、約1%未満の人が、これらの評判に影響を與えることでウォルマートに買い物に行かなくなると答えている。數字はそれほど悪くないが、長く続くと影響の拡散は避けられない。

2005年後期、ウォルマートはそのゴロゴロとした非難の聲に正式に対応し始めた。彼らはエドマン社に広報イメージを作り、より多くの緑の組織やNGOに教えを請い、従業員のために醫療福祉を向上させた。內部的な効果はよさそうで、保障されていないと考えているウォルマートの従業員數は2007年から2008年の1年間で40%減少した。

ブランドイメージの修繕と企業責任の重視との間に直接的な因果関係があるとは言い難いが、ウォルマートにとっては業界のリーダーシップの名聲とそれに伴うリスク性を意識させることになる。この困難な時間を思い出して、董明倫は「私たちの問題は、私たちが大きな會社であることに気づいていないことだと思います。私たちはまだ小さいと思っています。大きな會社としては、顧客のためだけでなく、より多くの社會的責任を負う必要があります」と話した。

2008年、李斯閣は「ウォルマートは持続可能な発展を」と提案した。その年の夏、彼は中國に來て、サプライヤーを集めてサプライヤーに対する持続可能な発展大會を開催した。その後間もなく、ウォルマートは將來的に店舗で提供される製品にグリーンラベルを貼ると発表した。董明倫氏が「グローバル企業家」に紹介したところによると、彼らはコストを追加せずに、製品を提供するサプライヤーに15の問題をリストアップする。例えば、溫室効果ガスにはどんなものがあるか知っていますか。二酸化炭素関連のプロジェクトを支持していますか。工場の設備の構成を知っていますか。これにより、サプライチェーン全體の意識を高めることができます。

この方向性は「未來のウォルマート」の戦略に組み込まれており、マクドック氏はこのために総勘定書を計算した。「世界では10億人以上が農業に従事しており、そのうち數億人は1日2ドル未満の生活費を抱えている。世界的な人口急増に伴い、食品生産は2050年の90億人の生存需要を満たすために70%近く増加しなければならない」。

しかし、李斯閣時代の観念よりも、「未來のウォルマート」は地域差を強調している。ウォルマートの農超ドッキングを例に、インドの目標は50%の生鮮食品の調達が農超ドッキングプロジェクトから來ていること、中國では、農業スーパードッキング製品の15%がグリーン食品認証から有機食品認証にアップグレードされ、日本では、店內の食品ロスを35%減らし、直接購入する農民の數を増やす？？

実は、將來のウォルマート戦略はウォルマートの近年の様々な新しい取り組みの統合である。ビジネスの常識では、リーダーシップの表れとされています。インタビューで、マクドック氏は就任以來、リーダーシップの面で最も重要な意思決定をしてきたことを問われ、「人材に関する決定は常に最も重要だ。例えば、私は女性リーダーシップというプロジェクトを立ち上げた」と語った。

しかし一方、マクドック氏はリーダーシップだけでウォルマートを制御するのは難しいと一貫して考えている?！杆饯橐姢欷?、今日の世界では、CEOはそれを兼ねる必要があり、良いリーダーだけでなく、良い管理者でなければならない」とマドック氏は強調した?！弗Ε━毳蕞`トのような會社は両方を持つ必要がある」。

どのように言えば、マッドークは実踐的なリーダーとして、戦略と細部を結びつけることができる?！杆饯问耸陇洗螭是鄬懻妞蛎瑜坤堡扦悉胜⒌辘?、ビジネスの細部に関與することです」とマドック氏は『グローバル企業家』に語った。{page_break}

あまり知られていないのは、マドックが中國に來るたびに、現地の消費者の家を訪れることだ。彼は4日間のスケジュールの中で、3世代同居の北京の家族を訪問したことがあるが、米國ではあまり見られない。マドックは中年の夫婦と話をしながら、遊んでいる子供を楽しそうに見ていた?！杆饯闲婴盲?、消費者のように考えて消費者になってみます」とマドック氏は言う。時に、革新は人と人との間の最も直接的な感情的な相互作用に由來し、人々の日常生活と密接につながっている小売業にとって、特にそうである。