晉江の靴業(yè)の“富二世代”の息子は父の事業(yè)の成功を受け継いで越えます。

1月10日晉江の二代目です。

彼らは晉江の二世代の企業(yè)家達(dá)の縮図だけです。

許志華と丁世忠にとって、子は父の業(yè)を受け継ぐのが決してよくなくて、願(yuàn)うかどうかに関わらず、彼らはすべて家族の企業(yè)の“基業(yè)の長青”の使命を背負(fù)います。

しかし、家族の第一世代とは違って、獨(dú)自の活力と視野で企業(yè)に自分なりの烙印を押していこうとしています。

第二世代の融合と改造の下で、多くの晉江系會(huì)社はここ數(shù)年來次々と資本市場に登録して、一つ又一つの財(cái)産神話を創(chuàng)造しました。

年齢の変化を見ると、2010年から10年後には、中國の民間企業(yè)が代々引き継ぐピークになります。

中國の大多數(shù)の民営企業(yè)の創(chuàng)業(yè)元老が背後に退くにつれて、二世代の後継者は全體的にフロントに向かい、ある意味、二世代の後継者の成長は直接に國內(nèi)の民営経済の行方に影響しています。

民間企業(yè)の集中度が高く、発展が活発な晉江にとって、この問題は同じように存在する。

許志華の父であるピケ集団創(chuàng)始者の許景南さんは、「どのように二代目三世代を企業(yè)の管理システムに組み入れるかは、まだよく分かりません。

まず、家族の中で有能な人を選んで、その責(zé)任を引き受ける人がいるかどうかを見たいです。

これらの晉江系の民間企業(yè)にとって、家族管理者の選択、加入と継承は頭を悩ますことです。

「子承父業(yè)」は家族のコントロールとシステム化運(yùn)営のバランスだけでなく、何世代の人がどのように會(huì)社の中で「共存」するかという問題も含まれています。

結(jié)局、管理権の移行は様々な“痛み”に満ちています。前の世代の企業(yè)家が會(huì)社の成長を妨げない狀況で権力の引継ぎを乗り切るには、明らかに模索中です。

移行と共存

2001年、許志華は大學(xué)を卒業(yè)して、ファーウェイ會(huì)社に報(bào)告しようとしています。彼は父の許景南に呼び出されて長談しました。

彼が何も言わなくても、彼の意味は分かります。

許志華さんはピケに入る時(shí)、會(huì)社の谷に當(dāng)たる。

中國で一番早いバスケットボールの靴のブランドとして、ピケはかつて地元のスポーツブランドの代名詞でした。

しかし、會(huì)社は朝早く起きました。

當(dāng)時(shí)のピッカーは年に30%の成長をしていましたが、ライバルの成長は80%から10%にも達(dá)しました。

許志華はすぐにピッコロを生まれ変わらせたいと思います。

若気の彼は、父親と頻繁に口論するのを避けられない。

例えば、許景南は創(chuàng)業(yè)の困難を経験して、節(jié)約が好きで、よく社內(nèi)で寫真を撮ってくれる人を探しています。

彼から見ると、製品の寫真は高価で専門會(huì)社にお願(yuàn)いします。

父と息子はいつもしっくりこないので、「三日間、大喧嘩をして、機(jī)をたたいて、會(huì)議にも參加しないで、一人で飛び出してきました。」

許志華さんは、自分は父親と違って、例えば父が通勤時(shí)間に正確であるのに対して、彼自身は時(shí)間に正確ではないと告白しました。父の賭性と進(jìn)取心はもっと強(qiáng)いです。彼はかえって保守的で、リスクを心配しています。

許志華はこれらのけんかを2世代の違いに帰しましたが、數(shù)年後、彼がより多く體得したのは父の愛です。

この點(diǎn)は、ピケが2001年から展開してきたルート改革において、詳しく體現(xiàn)されている。

その時(shí)、アディダスとナイキを代表とする國際ブランドは絶えず中國での投資力を強(qiáng)めています。安踏、特歩などの晉江ブランドも次々と専門店を開設(shè)し始めました。この「土地をめぐる戦い」の中で、ピッカーのスピードはだんだん遅くなりました。

さらに、ピケはチャネル転換の挑戦に直面していますが、その競爭相手はモデルチェンジの問題がありません。

その時(shí)、焦りを募らせていた許志華はルートの調(diào)整に著手した。

彼は大量に訪問した後、多くの長期的な協(xié)力のディーラーがすでに匹克の発展に追いつけないことを発見しました。

彼は父のしようがないことを知っていますが、社內(nèi)には「いい人」があふれている現(xiàn)狀を見ていられません。

そこで、彼は父の提案を無視して、斷固としてディーラーの交換を主張しました。

今回、父は彼に妥協(xié)しました。しかし、問題はまた続いてきました。

利益にかかわるから、許志華が仕掛けた仕事はとてもできない。

2001年に始まったチャネル改革は、2003年になってもまだ調(diào)整されていません。

仕方なく、許志華は自分でディーラーを切るしかないです。

彼にとっては一番つらい経験でした。「切られた顔が醜く、時(shí)にはディーラーに追い出されることもあります。」

しかし、結(jié)局、許志華は半分の観念の老化、動(dòng)力の足りないディーラーを切りました。

変革後の「陣痛」が続いてきた。

“手を下す”力度が比較的大きいため、社內(nèi)で許志華に対する質(zhì)疑の聲が四件あり、一部の元老は若東家を「奇想天外」とさえ思っています。同時(shí)に、ルート改革はピッカーに巨大な人事振動(dòng)をもたらし、人材は続々と去っていきました。

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許景南は當(dāng)然このような狀況を見たくないです。

彼は息子が元老の間の歴史の恩讐に陥ることを望まないで、歴史の問題を処理するのは許志華の長い項(xiàng)ではないこともよく知っています。

息子を紛爭から「救い出す」ために、彼は許志華を北京に派遣して支社を設(shè)立し、市場の増分を奨勵(lì)しました。

「なぜ販売、ブランドを管理するように手配されましたか？分野は全部新しいので、そんなに複雑な利益區(qū)分はありません。

もっと重要なのは、以前は誰もやったことがないので、成績が出やすいです。

ファミリー企業(yè)では、第二世代は業(yè)績でしか認(rèn)められず、地位を獲得しています。

許志華は言った。

許景南の良苦の意図は無駄ではなく、ピックのブランドと市場部門を創(chuàng)立し、會(huì)社の販売ルートを再構(gòu)築した後、許志華はこの會(huì)社を再び侵略性に富んでいるようにしました。

許志華がピケCEOを引き継いでから、許景南はもう自分で自分のことをしなくなりました。

今のピッカー、大事は取締役會(huì)を通じて決定しなければなりません。その中の大半はまだ許景南さんが考えを持っています。

許志華の目には、父親の目下の役はもっと戦略的な方策決定者で、自分の役割はまだ実行力にあります。

彼にとって、父は越えがたい存在で、「他の人に認(rèn)められやすいですが、父はいつまでも父です。ある程度、私は何をするにも彼を通す必要があります。」

家族化は必要ですか？

“家族化に行きます”の叫び聲の日に日に高まる今日、許景南は決してピケの家族化の遺伝子を隠すことができません：“多くの投資家はすべて私達(dá)を管理して金三角と言って、私と2人の息子は比較的に安定している管理層を形成して、投資家はこのようなモードがとても良いと思っています。”

父と息子の三人の分業(yè)について、許景南は自分の考えを持っています。自分は管理チームの関係の協(xié)調(diào)を擔(dān)當(dāng)しています。長男の許志華はルートの建設(shè)と営業(yè)を擔(dān)當(dāng)しています。性格はやや內(nèi)向的な息子の許志達(dá)は生産と配送を擔(dān)當(dāng)しています。

実際には、家族企業(yè)が大きくなっても、家族內(nèi)の人に引き継がれるべきか、それとも次第に専門化管理に転向していくべきかは、これまで論爭されてきました。

ある學(xué)者は、外部のプロマネジャーだけが家族の恩讐の影響を受けずに會(huì)社のことを考えていると思っていますが、家族が権力を握っていなくなると、企業(yè)文化も無くなり、會(huì)社の戦略が短視されると指摘しています。

許志華は明らかに深い感銘を持っています。

彼の話では、「私たちの家族は、全員の精力がこの會(huì)社にあります。」

父の許景南さんは「365日は會(huì)社の仕事で忙しい」と言っています。自分も一ヶ月に二、三日間しか休みません。

家族のこのようなひたむきさと仕事熱心さは、プロのマネージャーとは比べものになりません。

一方、このような株式配分は管理層が迅速に判斷し、決定しやすく、特に目まぐるしい中國市場に適しています。

許志達(dá)は、父親や兄とよく夕食を食べていますが、「食事をするときは、それぞれの擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)について話し合います」と話しています。

それでも、ピッカーはすでに研究開発、販売、普及職位において、続々と一部の職業(yè)マネージャーを?qū)毪贰ⅳ蓼工蓼苟啶问跇丐蛐肖盲皮い蓼埂?/p>

2007年に紅杉資本を?qū)毪筏酷帷ⅳ蓼工蓼苟啶巍阜羌易逯曛鳌工豫堡巳毪毪瑜Δ摔胜辘蓼筏俊?yōu)勢資本、上海昊嘉、連想投資と建設(shè)銀國際。

投資家の到來は、ピッカーに資金を注ぎ込んだだけでなく、家族の限界も補(bǔ)った。

これに似て、2006年から行われてきたシステム改造も、管理チームを多様化させてきました。

丁世忠は、企業(yè)が10億から60億まで発展した時(shí)、元の経験はもう管理の限界を超えられなくなりました。つまり、彼一人では數(shù)千人の従業(yè)員を管理できません。數(shù)十社の販売店と數(shù)千軒の小売店が各地に散らばっています。

この時(shí)、システム化、國際化の流れだけが會(huì)社の成長を促します。

しかし、次の問題は、會(huì)社の高層會(huì)議で、丁世忠は自分が家族や外部のマネージャーの間で中立を保つのが難しいことを発見しました。これは家族の壁を破る決心を固めました。

そして數(shù)年前、彼は自分の威信を利用して、家族に実際の管理層から退出するよう勧めました。ほとんどの高級(jí)管理職を外來のマネージャーたちに殘しました。

この精華を殘すために、丁世忠はわざわざオフィスビルの中で単獨(dú)で従業(yè)員休憩エリアとして建物を作りました。

同時(shí)に、家族の権力を次第に単調(diào)で味気ない職場に制限し、不満を多く聞いても動(dòng)かない。

丁世忠の案內(nèi)で、安踏はだんだんプロのマネージャーたちに胸を張ってきました。

安踏副総裁の鄭捷さんは空挺のプロマネジャーの一人で、2008年に安踏に加盟する前に、彼は鋭い歩中國區(qū)の社長です。

彼にしてみれば、最初から溶け込んできた違和感から、今までの余裕があり、落ち著いて企業(yè)文化の再生を成し遂げてきた。

「プロマネジャーは成長を続け、彼らが管理する分野も拡大しています。

日常的に管理されている部分は、丁さんがだんだん手放してきました。

彼は言った。

安踏のもう一人の空挺兵副総裁の張濤氏は、ファミリー企業(yè)は彼が最初に想像したほど近づきにくいものではないと考えています。「高管チーム間の信頼コストはそんなに高くないので、みんなは直接的なコミュニケーションに傾いています。これもチームの融合度が高く、管理制度と報(bào)酬の激勵(lì)は第二位です」と述べました。

事実上、既存の研究も証明しました。家族の文化と現(xiàn)代化管理はこのようなものではなく、家族と企業(yè)は二つの線で発展することができます。前提はそれぞれの戦略があります。

研究によると、企業(yè)の成長はしばしば段階的であり、成長段階から別の成長段階に上昇すると、會(huì)社はいくつかの過渡期を経験し、これは時(shí)間と管理パターンの変革を必要とする。

家族企業(yè)にとって、家族の過渡期と企業(yè)の過渡期が同時(shí)に発生した時(shí)に発生した効果が一番いいです。

この過渡期において、権力の成功移管は會(huì)社の新たな出発點(diǎn)を意味する。

元老級(jí)の人物と「若東家」の競爭の中で、家族管理者と企業(yè)は自分の行動(dòng)パターンを変えます。

今の許志華さんはもう入社したばかりのように、父親と「強(qiáng)引にぶつかっていく」ことはなくなりました。さらに迂回策をとって、「データと事実で父を説得する」ことが多いです。