紡績服業：「雇用難」は安価な製造に終止符を打つ。

不公平な待遇を前に、弱者の農民工としては「足で投票する」しかない。

3月に入ってから、いくつかの沿海経済発達地區の新たな「労働警報」が頻繁に鳴り響いています。

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例年と違って、今年の雇用難は珠江三角、長江デルタだけでなく、山東、安徽、河北などでも急速に広がっています。

各地の狀況を総合してみると、欠員は主に技術の含有量が低く、付加価値の低い建築裝飾、電子電器、玩具、小型靴、金屬、紙などの労働集約型業界に集中しており、多くの業種があります。

中國皮革工業協會の関係者は、「雇用難」が「安い労働力時代」の多重債務を透視している――見えている給料、社會保障、福祉、見えない休憩権、言葉権は、「安い労働力時代」が解消されたように見えても、実際には取り返しのつかないマイナス効果をもたらしていると分析しています。

したがって、「雇用難」は、農民工の集団がやむを得ない、権益が停滯している下での「次の優先選択」を反映している。公共政策決定者はより大きな決心と迫力で、正しい処方をする必要がある。

筆者の見るところ、現在現れている企業の労働者使用の緊張現象は、表面的には國際金融危機の影響が次第に解消され、経済が急速に回復したことによる労働力の需給が追いつかないということです。

しかし、中國の経済発展と労働力供給の総量分析から、今はまだ労働力不足の狀態にはなっていません。

現在の「雇用難」は全面的なものではなく、一時的、局部的なもので、特にいくつかの主要な注文生産輸出企業は、給與待遇が比較的悪い、仕事技術の含有量が低い、生産季節の変動が大きいなどの原因で、往々にして年初の募集、年末の労働者流失、來年初めに再び新人を募集し、最も雇用難の悩みを受けやすい。

もっと深いレベルから分析すれば、労働者の不足は中西部地區の経済が次第に発展してきたためで、農民工の就職はより大きな選択空間があり、労働力を次第に分岐させ、ひいては還流させた。この明珠三角と長江デルタは安い労働力に対する魅力はすでに低い。

一方、「労働不足」も労働力の構造的な不足として表れています。普通の労働者は必要を満たすことができないと同時に、専門の訓練を受けて、素質の高い労働者はもっと不足しています。

さらに重要なのは、長期的にいわゆる「安価な労働力」の優位性に依存しすぎた経済成長モデルと、それがもたらした給與の少なさ、福利厚生の悪さ、社會保障の欠員、労働技能の低下などの弊害によって、権利意識が次第に強まりつつある農民工が「足で切符を投げる」という形で抵抗していることで、低賃金労働力による経済成長の重要な原動力となる発展パターンはもはやこれまで困難であることを示している。

「80後」管理研究専門家、青島成霖科技董事長特別補佐韓軍は、もう一つの原因は無視できないと考えています。

一人っ子を主體とする80、90年代生まれの労働力はもはや両親と同じではない。彼らが追求しているのは、言いふらす個性であり、消費を尊び、平等を求め、単調さを嫌う。彼らは現実を重視し、生活が快適で、尊厳を重視し、強権を嫌悪している。

韓國軍の分析によると、企業はこのように世界の総量の第一を占める新入生集団に直面して、人的資源管理観念と方式は転換しないで、“中國製造”を最後までやり通すのは難しいかもしれません。

「人件費が安い」時代は去った。

危機の中にチャンスを見つけに行く。

「雇用難」はすでに安価な中國製に警鐘を鳴らしています。中國の製造は一體どうすればいいのか、どのような道を選ぶのかは、すでに企業家の前に置かれた深刻な命題となりました。

もちろん、「雇用難」に直面して、私達の企業家達もあまり「慌てる」必要はありません。

「雇用難」は労働者の「危機」を反映しているが、「危機」は主に二つの面の內容を含んでいる。「危険」と「チャンス」は、「危険」を見るだけではなく、「チャンス」を見つけるべきだ。

中國皮革工業協會の王吉萬副理事長は、「雇用難」は実は「中國製造」構造が好前の陣痛であり、中國経済科學発展の黎明前の曙光でもあると考えている。

それは企業構造の調整、企業技術の進歩、企業文化の発展、沿海都市の「固民政策」の登場、さらに中華文明の復興を迫られます。

危機の中で往々にしてチャンスをはらんでいます。肝心なのはどのように把握するかの問題です。さらにどのように考え、戦略的に十分な事前準備をしたらいいですか？

転換は一日の功ではない

海外の製造業のモデルチェンジ?アップの事例は私達が改めて考える価値があります。

前世紀の六、七十年代、日本は世界の製造センターで、1955-1975年、日本の平均は毎年72.5萬人の“農民工”が都市に入って、製造業の大軍に參加します。

この間、「農民工」は全國の就業人數の64%を占めています。

そのため、日本の農村労働力は大量に不足しています。

年代後半、日本は電子産業と自動車産業などのハイエンド市場を保留し、他の製造業を臺灣と中國大陸に転向させ、本土の製造業のモデルチェンジを完成しました。

世界の制造業の発展経路を見ると、今は未來の長い間に、中國は依然として世界の制造センターの位置を占めていますが、中國の人口構造の倒臺形の構造がすでに現れ始めました。

中國の製造業、特に労働集約型産業について、將來の進路を分析してみると、まず企業の転換とアップグレードを加速し、早めに準備し、早く適応し、早めに実行し、資源優勢とコスト優勢による粗放経営を変えて、集約化の高効率、低消費の技術集約型に優れた製造転換をしなければならないことが分かりました。

日本の中小企業の平均壽命は30年ですが、中國の中小企業の平均壽命はわずか2.9年で、淘汰メカニズムはすでに加速しています。

企業の転換とアップグレードと産業構造の調整をしっかりと行い、技術革新を通じて生産能力を高める。

「中國100社企業CEO調査白書」で述べたように、「中國企業のモデルチェンジアップは、イノベーション、経営管理、人件費パフォーマンスの3つの面で著しく向上し、企業の中核能力を再構築することを要求する……

中國企業を再生するには、持続的な製品技術とビジネスモデルの革新、精密化した経営管理、高効率な人的資源を通じて持続可能な成長が必要です。

王吉萬氏は、危機の下で、中國の靴業は多くのところから著目し、従業員の福利厚生を向上させるのは一方だけで、新型の調和した雇用関係を樹立し、雇用理念を更新し、従業員の生活と娯楽に本當に関心を持っています。人文配慮と良好な企業文化で従業員に影響を與え、留住従業員は次の企業管理の重點です。

これらの方式は根本的な措置の必要な補充です。

彼は中國の製造に対して、実踐の中で當企業に適した管理方法を総括するよう呼びかけています。

「雇用難」と中國の製造業の発展趨勢に直面して、王吉萬は答えを出しました。

企業は表面的な応急措置だけでは足りないので、戦略課題として研究しなければならない。企業は深層的な構造調整を行わなければならない。

ヘンダグループの管理層から見ると、伝統的な人口ボーナス資源、自然資源の発展方式を変え、技術革新、マーケティングモデルの調整に頼って、産業構造の技術集約型ファッション産業への転換とアップグレードを促進し、新たな価値型企業の成長パターンを構築することはすでに目前に迫っている。

このため、ハンダは2006年から本格的なモデルチェンジを開始しています。

「雇用難」の寒波とは対照的に、寅年の春節に出勤した後、ヘンダ集団は熱い求人面接の場面を呈しています。これは長江デルタ、珠江デルタのような企業が普遍的に存在する「雇用難」とは正反対の結果となりました。

故郷に帰って新年を祝うヘンダの従業員は全部時間通りに工場に帰るだけではなくて、同時にまた郷里から500數名の新入社員を持ってきて、企業は現在すでに1000數名の労働者を募集することに成功しました。

ハンダグループの総経理はシングル?セーブによると、「2010年は、ハンダの発展の最も重要な年であり、上場は企業の急速な発展を促進し、大量の人材が企業の発展をサポートする必要がある。

今回の新入社員の拡大は1000名を超え、スタートしたばかりの國際デジタル工業園の雇用需要を満たし、會社の今年の急速な発展にも保障を提供しました。

普遍的な「雇用難」の狀況の下で、ヘンダグループは成功した労働者募集を実現し、持続的な成長を実現できます。その獨特な遺伝子と革新方法は參考になります。

技術と革新のデュアルドライブ

まだハンダのケースです。

近年、ヘンダは技術革新に力を入れており、毎年営業収入の5.6%を研究開発に投入しています。

王吉萬の紹介は、國家認定企業技術センターの研究開発プラットフォームに頼って、毎年新製品を72000種類以上開発して、転化して36000種類以上発売しています。毎年新製品、新技術、科學技術成果鑑定會を開催して、業界の専門家の鑑定を経て、國內、國際先端レベルに達しています。

數年來、ヘンダが國家の許可を得た國家特許は610件に達しました。そのうち、発明特許は4件、150件以上の製品（技術）は省級または國家級の賞を獲得しました。

同時に、企業は「皮革シームレス接著技術」、「細菌防臭浄化靴生産ライン」の二つの國家レベルの技術改革プロジェクトを持って、革靴業界の唯一の二つの國家発展改革委員會が重點的に支援する國家技術改革プロジェクトになりました。

王吉萬はかつて私達に1件の帳簿を計算したことがあって、企業の自主的に研究開発した“皮革のシームレスな接続の技術”を例にして、靴ごとに1.5平方フィート、全國の年産の靴の90億組によって計算して、年革の材料を節約して22.9億平方フィートに達することができて、年の節約資金は573億元に達します。

技術は企業のDNAで、革新はこのDNAの継続と発展の促進剤です。

26年前、ミシンを十數人の従業員が860元でスタートしました。26年後、中國の有名ブランド、中國の十大真靴王になりました。

世界の靴産業の転換とアップグレードの過程で、製品の個性化、ファッション化に関する一連の革新的な取り組みは、ブランドの內包を強化し、中國の伝統的な文化と審美的な情趣を結びつけ、創意、革新を強化し、市場のニーズにもっと近い製品を開発し、利益空間を絶えず向上させ、更に企業の持続的な発展のために十分なエネルギーを備蓄しています。

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変化に適応し、快速尚モードを実施する。

2009年には靴の経験をまとめた上で、ZARAに代表される「快尚」モデルを果敢に実施しました。

「快尚」は快速ファッションです。このようなマーケティングモデルは旗艦店或いは専門店の方式で現れて、販売店、代理店などの中間環節を取り除き、7日ごとに新製品を更新して、限定版「品薄経営」を行います。

このモードは研究開発、生産、販売、全方位のサポートが必要で、快速尚モードの「製品のデザインが新しく、更新速度が速く、価格が優れている」という特徴を実現します。

ハインダーによると、快速尚モードは強力な科學研究能力、先進的な情報化プラットフォームと効率的なサプライチェーンで、その製品とサービスは伝統的な物流ルートの中の小売商とメーカーより競爭力があり、更に服裝靴業の流行周期化と消費需要の多様化の市場動向に適応できる。

快尚モデルの成功運営は、まさにハイ達を技術集約型ファッション靴企業にする。

現在、26年間のブランド蓄積を経て、製品経営、ブランド経営の発展段階を実現し、積極的に資本運営段階に発展しています。

これから、ヘンダは実體経営に基づいて、資本運営をシンボルとするバーチャル経営を実施し、合併、再編などの仮想経営を通じて企業の実體経営の急速な向上を支え、技術集約型ファッション産業への転換とアップグレードのペースを速める。

心をもとにして調和のとれた発展をする。

さらに參考になるのは、企業の転換とアップグレードの問題を根本的に解決する以外に、ヘンダ集団はまた転換と革新管理思想を重視し、王吉萬という言葉で「社員のニーズに応じて管理する」ということです。

従業員の需要から出発して、しっかりと従業員の需要をめぐって、従業員の思ったことを思って、せっかちな従業員の所はせっかちで、従業員のために1種の“家”の調和がとれている雰囲気を作ります。

良好な労働環境、豊かなアマチュア文化生活、競爭力のある給與體制と昇進メカニズム、優れたトレーニング學習メカニズム、民主化管理、この一連の措置は、ハイダに老中青人材階段式発展の人材チームを形成させました。

「全國優秀農民工」劉淑香さん、「全省第一回靴縫製技能大會」第二位の蘭翠平さんはいずれも順調に育成された普通の労働者から技術者の代表になりました。

日航が破産を発表し、78歳の稲盛和夫氏が鳩山由紀夫首相に選ばれ、日航を救うシーザーとして選ばれました。

中國人の思惟で、高齢者はどうやって救護者を救い出す使命を引き受けますか？実は、稲盛の「心を本にする」エネルギー転換哲學と経営體系が手配されています。

愛を持って心を悟って、経験に行って、獻上して、追求に行って、心を基本にして、愛を基本にして、これも王吉萬の提唱した企業內部の調和がとれている論です。

「雇用難」は現象であり、市場の変化に適応し、解決の道を見出すことこそ中國企業の今後の発展の本質と必修科目である。

中國の製造業はモデルチェンジして昇格して、自主ブランドを発展するのはそんなに簡単ではありませんて、本當に影響力のある全世界のブランドは結局まだ少數です。

中國の靴業は將來産業の転換とアップグレードを実現し、自主ブランドを発展させ、廉価製造時代を終結させるには、輸出商品の構造を前倒しして調整し、最適化させ、「高汚染、高エネルギー消費、資源型」の製品の輸出を厳格にコントロールし、低付加価値、低技術含有量製品の輸出を抑制し、加工貿易の更なる高水準発展を実現しなければならない。

間違いなく、低コストの中國の製造時代はもうすぐ終わります。単純に資源を消費して発展する時代はもうすぐ終わります。いわゆる規模効果、資源の過剰消費方式で市場と未來の発展を主導しています。

同時に、一つのリーン生産、品質製造、効率製造、革新製造の時代が來ました。