産業(yè)マーケティングの戦略的思考とモデルについて

から

なぜイノベーションのない製品からスタートして、最後に中國(guó)の食品産業(yè)の各細(xì)分業(yè)界のリーダーになりましたか？

なぜグランスの価格戦は世界的なブランドを達(dá)成しましたか？長(zhǎng)虹達(dá)の価格戦は中國(guó)の家電を低調(diào)に陥れましたか？

なぜ中國(guó)では青島ビールが中國(guó)ビールの第一ブランドとして知られていますか？

実は、根本的な原因は市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)がすでに製品のマーケティングの競(jìng)爭(zhēng)から産業(yè)のマーケティングの競(jìng)爭(zhēng)に転入したので、端末、顧客の要素の競(jìng)爭(zhēng)から産業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、全価値チェーンの競(jìng)爭(zhēng)に転入します。

これはマーケティング戦略モデルの転換を必要とします。伝統(tǒng)的な製品マーケティング戦略は企業(yè)の靜的、內(nèi)部的な要素の最適化を説明し、指導(dǎo)するしかないです。持続的成長(zhǎng)の背後にある真のルールに欠けているのは企業(yè)の成否決定要因です。

中國(guó)のマーケティングは4 P（製品、価格、チャネル、販促）、4 C（顧客、コスト、便利、コミュニケーション）から6 P（顧客、価値、製品、チャネル、伝播、ブランド）まで様々な理論があり、その立點(diǎn)はすべて企業(yè)を中心とする閉鎖的要素計(jì)畫と最適化である。

このような製品を中心としたマーケティング戦略モデルは、中國(guó)企業(yè)が一般的に採(cǎi)用しているマーケティンググループ方式である。

理論的には中心の位置の「製品」を「顧客」、「価値」、「ブランド」などに変えることがありますが、焦點(diǎn)や視野だけが違っています。

中國(guó)の改革開放は30年余りしかなく、産業(yè)は依然として「爆発的回復(fù)」の発展段階にある。

この段階で、成功した企業(yè)の最大の共通性はチャンスを素早く把握し、內(nèi)部要素の効率を最適化することであり、製品マーケティング戦略モデルはこの段階の企業(yè)の核心需要を満たしている。

現(xiàn)在、中國(guó)市場(chǎng)は競(jìng)爭(zhēng)が激しい複雑な段階に入っており、産業(yè)主導(dǎo)権（資源供給権、製品定価権、市場(chǎng)シェア、クライアントなど）を目指す競(jìng)爭(zhēng)が始まっています。

産業(yè)競(jìng)爭(zhēng)の高潮の下で、內(nèi)部要素の最適化を重視した製品マーケティング戦略モデルは、新たな競(jìng)爭(zhēng)狀況の要求に適応できなくなりました。新しいマーケティング思惟とマーケティング方法論が必要です。つまり、産業(yè)マーケティング戦略モデルは企業(yè)が未來の市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)に成功するように指導(dǎo)します。

産業(yè)マーケティング戦略モデルは何ですか？

グラッセは電子レンジ業(yè)界で、ワハハは飲料業(yè)界で、蒙牛は液體乳業(yè)で、例えば家、錦江の星、漢庭、七日間は経済型チェーンホテル業(yè)界で、華潤(rùn)の雪片はビール業(yè)界で、雙匯、雨潤(rùn)は豚産業(yè)チェーンで、國(guó)美、蘇寧は家電小売業(yè)で、ネットは図書小売業(yè)にあります。

中國(guó)市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)キーワードはもう製品、品類、顧客、販促などの製品のマーケティング戦略モデルにおけるホットワードではなく、産業(yè)である。

産業(yè)市場(chǎng)を起點(diǎn)とするマーケティング戦略モデルではなく、伝統(tǒng)的なSTP（細(xì)分目標(biāo)ー位置づけ）やある競(jìng)爭(zhēng)要素（製品、顧客、ブランドなど）を中心に構(gòu)築された企業(yè)マーケティング戦略體系ではなく、産業(yè)現(xiàn)狀の研究を通じて、産業(yè)構(gòu)造、トレンド、駆動(dòng)力などの特徴を判斷し、企業(yè)の実際と結(jié)合して、企業(yè)マーケティング戦略のモデルを制定する必要がある。

簡(jiǎn)単に言えば、客観的で現(xiàn)実的な産業(yè)構(gòu)造を出発點(diǎn)として構(gòu)築された新しいマーケティング戦略モデルである。

3つのステップを含む：市場(chǎng)洞察、競(jìng)爭(zhēng)要素と戦略（重要な成功要因）、ビジネスモデル（共同性と革新）を構(gòu)築する。

これにより、企業(yè)はマーケティング戦略の思考方向を制定し、180度の大転換を行う必要がある。中國(guó)企業(yè)は業(yè)界の市場(chǎng)特性をはっきり認(rèn)識(shí)しなければならず、異なる段階の企業(yè)戦略の重點(diǎn)に対して正確な判斷があってこそ、効果的なマーケティング競(jìng)爭(zhēng)を展開し、快速で大きな規(guī)模なボトルネックを突破することができる。

その基本的な方法は、中國(guó)企業(yè)は業(yè)界における段階、動(dòng)向及び當(dāng)社の発展の位置づけに対する判斷を核心とし、異なる市場(chǎng)における重要な成功要素と核心成長(zhǎng)エンジンに基づいて、企業(yè)資源を再配置し、戦略的な青寫真を形成し、この基本戦略をめぐって運(yùn)営操作システムを構(gòu)築する必要がある。

中國(guó)市場(chǎng)は顧客、価値、製品を中心とした“閉鎖”マーケティング戦略モデルがすでに限界に達(dá)しており、“外から內(nèi)へ”のマーケティング戦略こそ、企業(yè)の成長(zhǎng)を駆動(dòng)する強(qiáng)力なエンジンであり、更に業(yè)界第一ブランドの法寶を奪い合い、産業(yè)マーケティング戦略モデルと呼ばれています。

企業(yè)に対する価値は何ですか？

従來の製品戦略マーケティングモデルがすべての企業(yè)に方法指導(dǎo)を提供できるように、産業(yè)マーケティング戦略モデルは規(guī)模企業(yè)の特許ではなく、すべての種類の企業(yè)に協(xié)力できる。

具體的には、無から有までの創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、小から大までの成長(zhǎng)型企業(yè)、弱から強(qiáng)（業(yè)界の第一位を爭(zhēng)うことを含む）の規(guī)模型企業(yè)、すなわち企業(yè)の三つの重要な発展段階の成長(zhǎng)問題に対して、戦略的指導(dǎo)性を持っています。

産業(yè)マーケティング戦略モデルの三段論は、完全な運(yùn)営過程であり、三つの段階のキーワード：市場(chǎng)洞察、競(jìng)爭(zhēng)要素と策略（肝心な成功要因）、商業(yè)モデルの構(gòu)築（協(xié)調(diào)性と革新）は、いずれの成功企業(yè)にも欠かせない。

注意すべきなのは、この三つのキーワードは単獨(dú)で異なる発展段階の企業(yè)に対して「戦略的役割」を発揮することができます。創(chuàng)業(yè)企業(yè)は市場(chǎng)の洞察がもっと必要で、成長(zhǎng)型企業(yè)は競(jìng)爭(zhēng)要素を最適化する必要があります。規(guī)模型企業(yè)は必ず企業(yè)戦略とビジネスモデルの協(xié)同性が一番いいです。

無から有になる

創(chuàng)業(yè)企業(yè)の起點(diǎn)は二つにほかならない。

現(xiàn)実的には、商業(yè)価値を創(chuàng)造する発明は、より多くの応用革新であり、また、モデルの応用革新は同様に商業(yè)価値を持つ。

中國(guó)企業(yè)のモデルは全部西洋、特にアメリカのビジネスモデルの複製だと言われています。

そのとおりですが、半分だけ言いました。

もう半分の事実は、中國(guó)市場(chǎng)では、中國(guó)の模仿者は學(xué)習(xí)対象よりも成功しています。例えば、アメリカのExpediaモデルのシートリップ、GoogleのBaiduを勉強(qiáng)し、ebayのタオバオを勉強(qiáng)し、Land's EndのPPG及びPPGが倒れた後の後継者Vanclを勉強(qiáng)します。

これらの模倣成功者、リメイク者が成功したのは、これらの企業(yè)が創(chuàng)業(yè)する時(shí)、例外なくある新しい技術(shù)、新しいモデルにサービスする顧客、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)などに対して深い洞察を持っているからです。

これらのビジネス洞察は、主に6つのカテゴリに分けられています。顧客の洞察、競(jìng)爭(zhēng)の洞察、業(yè)界動(dòng)向の洞察、企業(yè)能力の洞察、成長(zhǎng)エンジンの洞察、ビジネスモデルの洞察。

産業(yè)マーケティングの思考を備えた起業(yè)家は、市場(chǎng)のイメージを超えた業(yè)界の本質(zhì)を見抜くことによって、自分の企業(yè)を戦略的に成長(zhǎng)させる大きなビジネスチャンスを発見しました。

二つの例を挙げます。一つは新経済で、一つは伝統(tǒng)産業(yè)です。

馬雲(yún)がアリババを創(chuàng)立する時(shí)、組み合わせてセットにする環(huán)境は8848より強(qiáng)くありません。

しかし、馬雲(yún)の電子商取引の駆動(dòng)力に対する認(rèn)識(shí)は同業(yè)者を超えており、「電子商取引＝マウス＋セメント」は誤った概念であり、電子商取引は早期に買い手と売り手の価値需要に基づいていなければならない。これは手間を省き、省時(shí)間の「商品を見る」ルートであり、売り手に対しては低コスト、低リスクのルートで投資する。

インターネット事業(yè)者、ネット通販者の規(guī)模が拡大し、依存が生じた場(chǎng)合、電子商取引は便利な取引ルートとして機(jī)能します。

1999年に馬雲(yún)と対外経済貿(mào)易部が提攜したEDI（電子データ取引システム）が失敗した後、馬雲(yún)はEDIプラットフォーム自體が中國(guó)輸出入貿(mào)易における大きな役割と潛在力を見ました。これは取引コストの低減、購(gòu)買雙方の検索時(shí)間の減少などです。同時(shí)に、中國(guó)の巨大な製造業(yè)と同じ巨大な海外バイヤーとの間には相互認(rèn)識(shí)や取引のプラットフォームが必要です。

杭州の馬雲(yún)に帰り、アリババを創(chuàng)設(shè)しました。

アリババの発展の歴史は、馬雲(yún)が電子商取引のインターネットの本質(zhì)を捉えていることを示しています。情報(bào)海洋、低コスト伝播、取引促進(jìn)。

2002年に歴史の玉の柱は再び創(chuàng)業(yè)して、名聲が荒廃している保健品の業(yè)界を選んで、その製品の“脳のプラチナ”とその年の巨人の脳の黃金は名稱が似ていますが、しかし目標(biāo)の顧客はすでに転換して、その年の脳の黃金の目標(biāo)の取引先は學(xué)生です。

今日で振り返っても、頭のプラチナの製品の設(shè)計(jì)思惟は驚くべきです。歴史の玉柱はどうして中高年の「眠れない」人の群れという市場(chǎng)にチャンスがあると発見しましたか？このすべては歴史の玉柱が目標(biāo)の顧客の生活形態(tài)に対する洞察から來ています。特に保健品業(yè)界の「生命線」に対する認(rèn)識(shí)から來ています。

これは単純な製品マーケティング思考ではなく、産業(yè)マーケティング戦略思考である。

後期の歴史の玉の柱はネットゲームに入って、このような産業(yè)のマーケティングの思惟の體現(xiàn)です。

模仿（馬云）のように見えるのは普通です。これらの大勝を収めた企業(yè)（ブランド）は創(chuàng)立の際に、一風(fēng)違いの洞察から始まり、完全な商業(yè)體を設(shè)計(jì)します。ブランド名、商品形態(tài)、販売ルート、顧客開発戦略、普及策、組織団體など、最終的にこの商業(yè)體は巨大な木に成長(zhǎng)します。

通見は普通の商業(yè)や生活の表象の下から、金山の鉱脈を発見しました。

実際には、ほとんどのビジネス洞察は、効率的なロジックと方法から開始することができます。すなわち、産業(yè)マーケティング戦略の思考を活用して、研究の準(zhǔn)備から入った産業(yè)は、この産業(yè)の構(gòu)造、特徴、傾向、キー要素などを考えることができます。

産業(yè)の視野から製品を見てこそ、伝統(tǒng)的な製品の思考モードでは見られない大きなビジネスチャンスを発見できます。

今日の産業(yè)機(jī)會(huì)はもっと少ないのではなく、もっと多くなりました。利用できる資源ももっと多くなりました。ただ機(jī)會(huì)と資源の把握に対する要求はもっと高くなりました。

大膽な者が成功するのではなく、産業(yè)マーケティング戦略を備えた思考者が成功する機(jī)會(huì)がある。

子供から大學(xué)まで創(chuàng)業(yè)期を過ごした企業(yè)は、どうやって速く大きくするのですか？どうやって相手より速く走るのですか？

伝統(tǒng)的なマーケティングモデルは、レベルの成長(zhǎng)（販売範(fàn)囲、ルート、目標(biāo)の人々の拡大）を推奨していますが、産業(yè)マーケティングモデルは、成長(zhǎng)産業(yè)では、垂直成長(zhǎng)、合併の成長(zhǎng)が分かる企業(yè)だけが、同質(zhì)化した市場(chǎng)で頭角を現(xiàn)していると考えています。

競(jìng)爭(zhēng)要素の判斷は企業(yè)の資源投入を決定し、資源投入は企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を決定し、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位は最終的に企業(yè)の資源優(yōu)勢(shì)を強(qiáng)化する。

キャンデー業(yè)界の「キンシコウ」は、多くの製品が同じ種類のキャンデー企業(yè)を模倣しています。

しかし、金絲猴は中國(guó)の他の菓子企業(yè)がやっていないことをしました。つまり、最も深いルートで精耕と市場(chǎng)が沈下しました。

このため、キンシコウは非常に強(qiáng)い実行力を確立することに力を盡くしています。中國(guó)の製菓業(yè)界で一番多い直営事務(wù)所を設(shè)置し、事務(wù)所の第一線マネージャーに対する報(bào)酬激勵(lì)政策、高周波の會(huì)議トレーニング、標(biāo)準(zhǔn)化された分類型端末運(yùn)営指導(dǎo)及びKPI（パフォーマンス評(píng)価システム）を設(shè)定しています。

飲料業(yè)界のワハハも特に革新的な製品はありませんが、ワハハは中國(guó)の飲料業(yè)界の最も強(qiáng)力なルート運(yùn)営能力を持っています。しかも二、三、四級(jí)市場(chǎng)の運(yùn)営能力です。

同時(shí)に、ワハハは飲み物の販売半徑によって工場(chǎng)を広く建設(shè)し、物流などの長(zhǎng)距離販売コストを短縮しました。

中國(guó)の食品産業(yè)の重要な競(jìng)爭(zhēng)要素はルートであり、製品ではなく、ブランドでもないことを、金シコウ、ワハハが正確に認(rèn)識(shí)しています。

この重要な競(jìng)爭(zhēng)要素を把握してこそ、成功できる。

グラッドケースは重要な競(jìng)爭(zhēng)要素をつかむ戦略的価値を極端に反映しています。

グランスの価格戦は簡(jiǎn)単に見えるが、価格戦はグランスが産業(yè)戦略の高度において制定した「キラー級(jí)」の戦術(shù)手段であることが実証されている。

グレートランスは中國(guó)の製造コスト優(yōu)位の下の大商機(jī)を見て、大規(guī)模なOEM方式で海外の生産能力を吸収し、積極的に西洋の産業(yè)移転の機(jī)會(huì)をつかみ、低コスト、高品質(zhì)の優(yōu)勢(shì)で國(guó)際電子レンジの生産能力の移転を完成しました。

同時(shí)に、積極的にブランド、ルート及び國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)を創(chuàng)出し、低価格で中國(guó)家庭の電磁化消費(fèi)習(xí)慣を生み出し、マイクロ波製品市場(chǎng)の主導(dǎo)権及び主導(dǎo)権を掌握し、多國(guó)籍（日本、韓國(guó)など）ブランドの高、中、低価格の多重攻撃を撃退し、最終的に國(guó)內(nèi)、國(guó)際両市場(chǎng)の主導(dǎo)権を掌握しました。

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グレートランスは規(guī)?；瘍A向の下の業(yè)界の本質(zhì)を捉えました。十分な市場(chǎng)シェアがなく、すべての既存の成果は剎那の芳華です。

グレートランスの勝利は、産業(yè)マーケティング戦略的思考の勝利の典型的な代表です。

中國(guó)のカラーテレビの長(zhǎng)虹、康佳、TCLなどが発動(dòng)した価格戦も市場(chǎng)シェア第一希望のもとで市場(chǎng)制覇を図る行為です。

しかし、企業(yè)はカラーテレビ業(yè)界の本質(zhì)を無視しています。

技術(shù)革新の「制空権」がない消費(fèi)電子企業(yè)は、業(yè)界の統(tǒng)合を成し遂げる資格がありません。

業(yè)界のリーダーが肝心な時(shí)に競(jìng)爭(zhēng)戦略を転換すれば、規(guī)模市場(chǎng)でのリーダーシップを失うことになる。

ワハハ、グランスたちは業(yè)界が混戦している時(shí)に、競(jìng)爭(zhēng)相手のキー競(jìng)爭(zhēng)要素を超えることを迅速に明確にしました。――金絲猴、ワハハのルートは革新製品ではなくて、グランスの価格、生産能力はブランド、ルートではありません。

そしてこれらの重要な競(jìng)爭(zhēng)要素に大部分の資源を投入して、最終的には絶対的にほこりを払い、業(yè)界の優(yōu)秀者になります。

以上の事例を通じて、私たちは重要な競(jìng)爭(zhēng)要素を把握する戦略的思考の秘訣が必要です。重點(diǎn)的にマーケティングの體系と完備性ではなく、成長(zhǎng)ロジックに合う「キーボタン」をめぐる競(jìng)爭(zhēng)要素の組み合わせと革新です。

各段階の企業(yè)の成長(zhǎng)エンジンは違っています。元々の蓄積は主に製品駆動(dòng)、ルート駆動(dòng)に頼っています。二次創(chuàng)業(yè)は戦略革新を行い、ビジネスモデルを再構(gòu)築する必要があります。大成の道は組織変革、ブランド駆動(dòng)を?qū)g施することにあります。

業(yè)種別、企業(yè)別の発展段階では、キー成功要因（KSF）が異なります。

企業(yè)の発展段階の成長(zhǎng)エンジンシステムをターゲットに計(jì)畫する必要があります。すなわち、産業(yè)マーケティング戦略のガイドの下で、企業(yè)の発展段階によって、成長(zhǎng)エンジンを決定し、キー點(diǎn)火ボタンを選択します。

成長(zhǎng)型企業(yè)は業(yè)界の市場(chǎng)規(guī)模が拡大している時(shí)に、産業(yè)市場(chǎng)に対する研究と判斷が不足しています。特に産業(yè)の高度から現(xiàn)実の競(jìng)爭(zhēng)を理解することができず、企業(yè)內(nèi)の製品群、管理効率の最適化に陥っています。

弱から強(qiáng)へ

初歩的な規(guī)?；?qū)g現(xiàn)した企業(yè)は、なぜ多くの企業(yè)が売上高の水準(zhǔn)で低迷しているのでしょうか？なぜある企業(yè)は年の成長(zhǎng)速度が業(yè)界平均を超えても依然として業(yè)界トップの座を失っているのですか？ポイントは、成長(zhǎng)を続け、最終的に業(yè)界トップを達(dá)成できる企業(yè)は、ビジネスモデルの協(xié)調(diào)性を備えていなければならないということです。

つまり、企業(yè)の資源配置、ブランドと製品構(gòu)造、組織構(gòu)造、人的資源などは、企業(yè)の核心戦略目標(biāo)と合致しなければならない。

この核心戦略目標(biāo)は企業(yè)が産業(yè)マーケティング戦略モデルに基づいて、業(yè)界の將來の結(jié)果と肝心な駆動(dòng)力について明確な判斷があり、そしてここで新たに調(diào)整し、企業(yè)のビジネスモデルを堅(jiān)持することです。

自分がどこに行くかを知っています。すべての資源はこの方向に力を入れます。勝手に方向を変えるのではなく、産業(yè)戦略に基づくビジネスモデルの協(xié)同です。

（図3を參照）

2005年まで、青島ビール（以下、青ビールという）は業(yè)界第一位の位置を占めていました。2006年の華潤(rùn)雪は初めて青ビールを超えました。2009年までに、雪花ビールは青ビールの200萬トンを超えて、第一と第二の規(guī)模の敷居を形成しました。

青ビールはなぜ自分で始めた中國(guó)のビール業(yè)界の統(tǒng)合競(jìng)爭(zhēng)に負(fù)けたのですか？資本や背景、戦略やビジネスモデルの協(xié)調(diào)性が勝負(fù)の根本的な原因ではないです。

中國(guó)のビール市場(chǎng)にとって、青ビールの位置づけは中高級(jí)で、雪の位置付けは主流です。

中國(guó)のビールは低価格市場(chǎng)から脫しつつありますが、中高級(jí)市場(chǎng)も急速に伸びています。

明らかに、規(guī)模の主導(dǎo)権を爭(zhēng)いますにとって、主流の企業(yè)を位置付けするのは中高級(jí)な企業(yè)に比べて更に戦略的な優(yōu)位を持ちます。

青ビールブランドの位置づけと製品の位置付けの不調(diào)は、青ビールの市場(chǎng)統(tǒng)合にとって悩みを構(gòu)成しています。青ビールは先に「青島ビール」の中高級(jí)酒を核心とするブランド戦略モデルを確定しました。買収合併の市場(chǎng)で「青島ブランド＋區(qū)域ブランド（山水、漢斯、嶗山）＋地方ブランド」の混合のブランドの組み合わせパターンを採(cǎi)用しましたが、自分のブランドの位置づけが中國(guó)ビール産業(yè)の傾向に合致しないかどうかは、これが「青ビール」の合併の原因です。

華潤(rùn)雪は最初から強(qiáng)い勢(shì)いで主流市場(chǎng)を攻略し、雪の全國(guó)統(tǒng)一ブランドを推進(jìn)し、期間限定で地方ブランドの販売を圧縮する戦略を制定しました。

雪の高いところへの普及は最大限の地域共有を?qū)g現(xiàn)し、主流ブランドの暴騰突進(jìn)に働きかける。

雪花は「先発」として中國(guó)のビール生産の第一ブランドとなり、そのマーケティング戦略（大衆(zhòng)主流の酒を核心とする戦略及びビジネスモデル）は中國(guó)のビール市場(chǎng)の主流化傾向に符合し、資本駆動(dòng)と市場(chǎng)（販売量）駆動(dòng)の良性を形成する。

2010年上半期、米國(guó)のエアコンと部品事業(yè)の営業(yè)収入は258.55億元で、グリコエアコンの営業(yè)収入は229.72億元で、その後のすばらしいエアコンはこれが夕日産業(yè)と言われる紅海市場(chǎng)の中で、美しい風(fēng)景を描き出しました。

美の成功は同様にビジネスモデルの共同性の成功である。

美の小さい時(shí)から家電は自分のビジネスモデルを創(chuàng)立しました。楽な生活のブランド理念、高い価格性能比の製品、調(diào)和の取れたメーカー一體化ルート戦略などです。

美のブランドイメージの親和性、製品の工業(yè)デザインの快適さ、特に高い価格性能比は、美しい製品の評(píng)判を獲得しました。

美の今日の成果は、20年の力を積んで作り上げた調(diào)和の取れたビジネスモデルの自然な報(bào)いである。

以上のように、「達(dá)人対決」の結(jié)果を決めるのは、企業(yè)戦略とビジネスモデルの內(nèi)在的な協(xié)同性である。

例えば、家、連想、格蘭仕、美のが業(yè)界の一番上になるのは、すべて“競(jìng)爭(zhēng)要素の體系化”あるいは“マーケティング効果の最適化”のためではなくて、彼らがマーケティング戦略と整合して、産業(yè)の構(gòu)造に合って肝心な駆動(dòng)力の協(xié)同化のビジネスモデルを構(gòu)築しました。

産業(yè)マーケティング戦略が間違った結(jié)果

今日、市場(chǎng)で失敗した大量の製品は、産業(yè)マーケティング戦略の誤りによるものです。

2010年には、スーパー空母中糧集団が「全産業(yè)チェーン」戦略を?qū)g施した後の重要な布石として、中米革新食品會(huì)社の核心ブランド「快活」の純果汁及びシリーズ製品を発表しました。

快適なブランドと製品のデザインは精巧で、流行を広めて眼球を十分に儲(chǔ)けますが、実際の販売は使う広告費(fèi)と同じぐらいです。

母體の資源は十分で、製品は目をケアして、広告費(fèi)は1億元以上を投資して、どうしてこのような結(jié)末を招きますか？根本的な原因は製品のマーケティングのモードのもたらす“マーケティングの近視癥”で、中國(guó)の飲み物の産業(yè)市場(chǎng)の本質(zhì)と“肝心なボタン”を洞察していません。

快活の基本戦略は間違っています?？旎瞍文繕?biāo)市場(chǎng)（第一線の都市）、目標(biāo)端末（主なルート）において、ハイエンドの純粋な果実（野菜）ジュース市場(chǎng)はすでに匯源の常溫純粋な果汁を形成しています。

快適な生活は常溫の製品の形態(tài)で現(xiàn)れて、コールドチェーンの製品の等級(jí)まで定価して、果汁の重さの消費(fèi)グループの認(rèn)知と習(xí)慣を転化しにくいです。

その広告攻勢(shì)も間違っています。ハッピーネットで獲得した消費(fèi)者の眼球は、多くの消費(fèi)水溶融C 100、栄養(yǎng)快速などの製品で、多くは快適価格帯の消費(fèi)者グループではなく、最大で未來の消費(fèi)者を育成すると言えます。

ブランドと製品の戦略も間違っています?！弗芝楗螗丧戛`ダー商品群」のブランド-製品の組み合わせパターンを採(cǎi)用して、中國(guó)の食品産業(yè)の「消費(fèi)製品ではなく、消費(fèi)ブランド」の業(yè)界の本質(zhì)に合致しないため、快活果汁ブランドの知名度が高く、製品の購(gòu)買度が低いという気まずい立場(chǎng)になります。

中の食糧を後ろ盾にしないと、K可のビジネス飲料、藍(lán)田レンコンジュースなどの同類戦略が間違った製品の後塵になる恐れがあります。

「良い商品」は必ず市場(chǎng)があります。これは時(shí)代の現(xiàn)実に不足しています。

産業(yè)競(jìng)爭(zhēng)の時(shí)代には、産業(yè)構(gòu)造を知らずに、製品の購(gòu)買ボタンが産業(yè)の重要な要素に合致するかどうかを確認(rèn)しないといけません。製品のデザイン、広告の制作は精巧で、市場(chǎng)投入の大きさは、製品の成功を決める要因ではありません。

産業(yè)マーケティング戦略に合わない新製品の普及は、お金があってもなくても失敗します。

産業(yè)思惟決勝の未來

2011年から、中國(guó)市場(chǎng)は間もなく次の“黃金の30年”に直面します。多すぎる挑戦を満たして、また多すぎる機(jī)會(huì)を持ちます。

今日のように各業(yè)界のリーダーシップブランド（企業(yè)）の多くは今世紀(jì)10年間で成長(zhǎng)してきました。未來も同じく「スピード超過成長(zhǎng)」企業(yè)を生み出す肥沃な土地を提供してくれました。

創(chuàng)立3年のヴァンクー誠(chéng)品VANNCLは、2010年に今後3年間の販売目標(biāo)を100億元にロックしました。これは神話や誇張ではなく、まもなく訪れる現(xiàn)実です。

企業(yè)を作るには、一番大切なのはチャンスと資源です。

しかし、あなたはどのような目を持っていますか？どのような機(jī)會(huì)に出會(huì)い、どのような資源を見つけますか？

あなたが産業(yè)のマーケティングの思考を使って市場(chǎng)と商売を見る時(shí)、創(chuàng)業(yè)者かそれとも企業(yè)家かに関わらず、すべて新しい機(jī)會(huì)をとらえて、新しい資源を蓄積します。

機(jī)會(huì)と資源を決めるのは、今持っているものではなく、未來に対する戦略的思考です。

したがって、産業(yè)マーケティング戦略モデルの最も核心的な二つの論點(diǎn)を再確認(rèn)する必要がある。

中國(guó)経済の最大の構(gòu)造的な駆動(dòng)力と掘削機(jī)會(huì)は、製品や種類から産業(yè)に移行しており、産業(yè)の動(dòng)向、構(gòu)造、駆動(dòng)力を把握する企業(yè)が最後の勝者となります。