2010服裝の販売店を棚卸します。買手と直営を委託します。

2010衣料品ディーラーの棚卸しをする

信託管理は21世紀(jì)の初めから流行し始め、今まで服裝のルートの革新とルートのアウトソーシングの重要な方式になりました。

委託管理とは、服裝ブランドが一部の管理職権を特定の個(gè)人または機(jī)関に委託して管理の行使、維持、アップグレード、普及などの業(yè)務(wù)を行い、企業(yè)ブランドの発展を促進(jìn)することです。

委託管理機(jī)構(gòu)は人員、ルート、資金、管理が比較的完備している優(yōu)勢(shì)を備えていなければならない。

委託管理は全體管理と販売委託管理に分けられています。全體的な委託管理は委託管理者が全面的にブランドの全體事務(wù)を引き継いでいます。販売委託管理は委託管理者として販売の一環(huán)だけを管理しています。

ここ數(shù)年、アパレル市場(chǎng)の中でいくつか現(xiàn)れ始めました。

現(xiàn)在、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)におけるブランド委託管理會(huì)社の多くは代理をベースに発展してきた。

ディーラーモデルと違って、委託業(yè)者は直接ブランドと商品を買うのではなく、直接デパートと販売契約を締結(jié)するのではなく、ブランドの端末への進(jìn)出を助け、そしてブランドとこれらのデパートでの販売管理の契約を締結(jié)する。

そのため、委託管理の収益も違っています。ディーラーはブランドメーカーから卸売り価格で商品を受け取ってから端末まで販売しています。この中間の価格差はその収入です。ブランドの委託管理者はブランドの販売管理契約と販売実績(jī)指標(biāo)をサインしています。販売実績(jī)を超えて、ブランドの委託業(yè)者は売上高の回復(fù)點(diǎn)をもらえます。

実際の操作過程では、服の代理とブランドの委託は全く違った2つのモードです。

服の代理はお金の商品の取引で、更に製品のデザイン、品質(zhì)などに関心を持って、すべての経営戦略はブランドの商と一致します。

ブランドの委託管理は更に市場(chǎng)開発、運(yùn)営、維持と管理を強(qiáng)調(diào)しています。

ブランド価値から利益の獲得においても、ブランドの委託管理パターンは代理店にとって大きな魅力を持っています。

同時(shí)に、委託管理機(jī)構(gòu)によって市場(chǎng)通路のブランドを構(gòu)築して、同様にもっと良い発展を獲得することができます。

委託管理者に対して、彼らは自分の服裝ブランドを経営している同時(shí)に、委託管理の経営ができる服裝ブランドを探し続けています。

そのため、市場(chǎng)経営の過程で、委託経営者は十分に豊富な市場(chǎng)資源と経験を蓄積しただけでなく、自分の端末ネットワークも持っています。

現(xiàn)在、ANSICH、ANDEW、BUCKAROOの三つの韓國(guó)ブランドは北京と浙江地區(qū)全體で運(yùn)営されている北京俊思伊卓ブランド管理有限公司の社長(zhǎng)黃朝暉はインタビューに対し、代理モデルの下で、投入をより多く考慮する必要があるため、代理店の経営圧力は比較的に大きく、発展の空間は多くの制限を受けていると述べました。

もしブランドの委託管理を?qū)g行するなら、委託管理者の圧力は比較的に小さいです。

このモードでは、管理者はより多くのブランドの地域全體の発展の観點(diǎn)から問題を考慮し、市場(chǎng)とブランドの総合運(yùn)営と管理を行う必要があります。これは管理者により大きな発揮空間と大きな価値感をもたらします。

ブランドのメーカーにとって、ブランドの委託管理のメリットはブランドの管理費(fèi)用の低減を助けることです。

多くの國(guó)內(nèi)の中小ブランドや海外ブランドは大都市で適當(dāng)な販売店を見つけにくいし、これらの大都市で自分の支社を作る能力もないです。

同時(shí)に、彼らは大都市に行って市場(chǎng)を開拓して、自分の製品を宣伝する願(yuàn)望を持っています。ブランドの委託管理機(jī)構(gòu)はちょうど彼らの要求を満たすことができます。

明らかに、ブランドの委託管理モデルはブランド価値から利益を獲得する上で、代理店にとって大きな魅力があります。

同時(shí)に、委託管理機(jī)構(gòu)によって市場(chǎng)通路のブランドを構(gòu)築して、同様にもっと良い発展を獲得することができます。

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キーワード：バイヤーモード

殘酷な「末位淘汰」の市場(chǎng)法則に直面して、代理店自身はどうやって発展しますか？資源を利用してブランドを創(chuàng)出しますか？それとも多ブランドを代行して優(yōu)位を占めて、リスクを下げて収益點(diǎn)を増加しますか？それとも自分の商號(hào)ブランドを出してルートのブランドになって、獨(dú)自のルートの優(yōu)位と地位を強(qiáng)化しますか？

代理店でもブランド會(huì)社でも、激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の中で、重要なのはブランド運(yùn)営、ルート建設(shè)と科學(xué)管理の能力を持つことです。

バイヤーモデルは代理店の突破と発展に別の可能性を提供します。

代理モードは代理店が商品を持ってお金を売りに行きます。メーカーは商品の主導(dǎo)権を握っています。

代理モードの資金の占用が少なく、柔軟性が強(qiáng)く、メーカーのリスクも一緒に負(fù)擔(dān)しますが、価格決定権はメーカーが掌握します。

比較的に、代理モードのリスクが低く、資金が柔軟で、在庫(kù)が交換できます。

しかし、代理店がリスクをサプライヤーに転嫁すると同時(shí)に、主導(dǎo)権を失った。

過去、中國(guó)のアパレル企業(yè)は生産加工を経営の重點(diǎn)として、利潤(rùn)が低く、管理が簡(jiǎn)単でした。

労働力と生産製造コストの増加に伴い、低付加価値、技術(shù)含有量に乏しい規(guī)模化生産製造はますますその優(yōu)勢(shì)を失っています。中國(guó)のアパレル産業(yè)は製造から市場(chǎng)に移行する過程を経験しています。

未來(lái)、中國(guó)のアパレル産業(yè)の転換の核心は流通環(huán)節(jié)に利益を求めます。買い手は流通環(huán)節(jié)から商品を管理する役です。

ビジネスモデルのサプライチェーン関係において、売り手モデルの市場(chǎng)志向の垂直整合力はますますその優(yōu)位性を示すことになる。

國(guó)內(nèi)のもう一つの服裝企業(yè)は買手モデルを企業(yè)のビジネスシステムに嫁がせます。その中に七匹狼、ポストドン、メトスボンバーなどが含まれています。

また、ZARAやITなどの國(guó)際的なバイヤーの進(jìn)出や個(gè)性的な傾向が高まるにつれて、國(guó)內(nèi)の代理店は「バイヤーモード」に接觸し、認(rèn)識(shí)するようになりました。

実際のビジネスモデルでは、現(xiàn)地化の問題に直面するのは避けられないが、急速に臺(tái)頭するスピードは、この新たな力の未來(lái)を示すには十分である。

バイヤーは市場(chǎng)を先導(dǎo)する製品ですから、バイヤーの職業(yè)は必ず販売端末から生まれます。

現(xiàn)在、代理店のバイヤーはすでに買い手の土壌を備えており、大量の端末販売ルートのディーラー、代理店達(dá)は代理店のバイヤーの実踐者となります。

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キーワード：贅沢品直営

2010年、國(guó)際ブランドの「捨てる」部分の代理店の現(xiàn)象が相次いで現(xiàn)れました。

7月26日、世界的に有名な高級(jí)ブランドのHugoBossが、下半期に中國(guó)で合弁會(huì)社を設(shè)立すると発表されました。

これまでBurberryなどの國(guó)際ブランドも相次いで中國(guó)の代理店を退けて、代理権を回収して直営してきました。

実は、2009年の年末に「ブランドパン」と呼ばれる香港の富豪の潘迪生氏は、アメリカのファッションブランドPoloRalphLaurenと9年間の協(xié)力を終え、同時(shí)にTommyHilfinger中國(guó)大陸の代理権を失った。

ハンドバックで有名なアメリカの高級(jí)ブランドのCoachも代理店のジュンスグループから中國(guó)の小売業(yè)を回収しました。5つの観光小売店だけを殘して第三者の小売業(yè)者が運(yùn)営しています。

現(xiàn)在、世界的に有名な高級(jí)品ブランドの80%はすでに中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出しています。

しかし、これらの企業(yè)が中國(guó)に殺到すると同時(shí)に、中國(guó)本土の企業(yè)はリスクを分擔(dān)する先頭部隊(duì)の役割を果たしているだけです。

「中國(guó)本土の代理店を永遠(yuǎn)に中國(guó)市場(chǎng)にさせることは不可能です。迅速に市場(chǎng)を占領(lǐng)するために、3～5年後に市場(chǎng)が完全に成熟したら、代理店の販売権を回収して、販売業(yè)者に二、三の都市に新市場(chǎng)を開拓することを目的としています。」

ロベッラアジア太平洋理事會(huì)のAndrea社長(zhǎng)はこのほど、マカオで開かれた第5回贅沢品國(guó)際サミットで明らかにしました。

國(guó)際ブランドの

一番成功したのは日本の商社です。例えば、伊藤忠と中國(guó)香港の利豊グループです。

これらのチャネル事業(yè)者はある市場(chǎng)の成熟した完璧かつ競(jìng)爭(zhēng)力に富むルート資源を持っています。例えば、多くのコピーできないゴールデンエリアの店舗はチャネルメーカーの所有財(cái)産、あるいは長(zhǎng)期レンタル?yún)f(xié)力であり、これらのルート業(yè)者はまた完璧な物流倉(cāng)庫(kù)システムを持っています。ブランドメーカーはこの市場(chǎng)に入りたいです。これらのルート商を避けにくいです。

また、これらのチャネル商會(huì)はブランド商のために詳細(xì)な市場(chǎng)開拓方案を制定し、法律面の注意喚起、管理輸出、現(xiàn)地市場(chǎng)の人員採(cǎi)用報(bào)酬體系の構(gòu)築、詳しい市場(chǎng)データと市場(chǎng)分析、政府政策面の疎通と參入を含み、地元の人脈資源を共有し、地方保護(hù)主義の妨害を受けないようにし、またブランドメーカーの現(xiàn)地市場(chǎng)での価格交渉を助けたり、主導(dǎo)したりするなどのサービスを提供しています。

この點(diǎn)で、最も典型的なのは日本の伊藤忠です。

外部から日本市場(chǎng)に入るのは難しいので、外部ブランドと直接取引するよりも、現(xiàn)地消費(fèi)者は伊藤忠のような「商社」を信用しています。

そのため、伊藤忠の強(qiáng)いルートブランドの影響力と小売の高度な統(tǒng)合によって、伊藤忠は歐米のファッションブランドの130近い日本での運(yùn)営を掌握しています。

伊藤忠はほとんど海外のアパレルブランドとして日本に入るために一番重要な、しかも避けられない、「捨てる」という「通路」になっています。

そのため、引き続き商業(yè)資源を深め、集積し、ルートブランドの影響力を構(gòu)築することは、國(guó)際ブランド代理店の未來(lái)の発展方向の一つである。