日本「SPA」服飾企業(yè)代表のユニクロ（UNIQLO）研究

企業(yè)背景資料

ユニクロ（UNIQLO）は英語のフルネームはUNIQUCLOT HINGWAREHOUSEで、日本の有名なカジュアルウェアブランドとして、そのブランドの內(nèi)在している意味は人の文字の倉庫型のセルフサービスのモードを強(qiáng)調(diào)するので、気楽なショッピング環(huán)境の下で、顧客に品質(zhì)が良くて、価格が合理的なものを提供します。

ユニクロは日本ファーストリテイリンググループに所屬しています。1984年から2001年まではグループの唯一のブランドです。

現(xiàn)在、ユニクロの年間売上高は6850億円で、2010年には1兆円の目標(biāo)を達(dá)成する予定です。

ファーストリテイリングは1963年に創(chuàng)立され、當(dāng)時(shí)の企業(yè)名は小郡商事であり、その後1991年に現(xiàn)在の會(huì)長兼最高経営責(zé)任者の柳井正からファーストリテイリングに改名されました。

柳井本人は1984年にアメリカGAPのSPA販売モデルを參考にして、日本市場で在庫型のセルフサービスの服販売モデルを発売する試みを始めました。ユニクロ服飾専門店は初めてです。

その突出した特徴は安い価格、大衆(zhòng)化したカジュアルな服で、多くの庶民消費(fèi)者を引き付けることに成功しました。

1991年に會(huì)社で正式にファーストリテイリングに改名した後、アメリカGAP社のビジネス拡張モデルを參考にして、ユニクロチェーン店を迅速に発展させ始めました。

1994年にユニクロが日本で発売され、現(xiàn)在は日本の小売業(yè)のトップ企業(yè)となり、世界のアパレル小売業(yè)も重要な地位を占めています。

現(xiàn)在、ファーストリテイリンググループはまだアメリカにThoryを持っています。

業(yè)務(wù)の現(xiàn)狀

ユニクロは世界的なビジネス拡大に力を入れていますが、そのグループの90%ぐらいは日本市場に販売されています。

しかし、ここ數(shù)年、ユニクロの海外市場直営店の數(shù)が増えるにつれて、販売の割合が変わり始めました。

2009年8月末までに、ユニクロの日本直営店は750店、フランチャイズ店は20店で、日本國內(nèi)全體の売上高は5382億円で、海外の直営店は92店舗で、そのうちアジアの店舗は76店舗と倍増しており、海外市場の営業(yè)収入全體の割合は28.8%に達(dá)し、377億円となっています。

この時(shí)點(diǎn)

今のところファーストリテイリング會(huì)社のほとんどの販売実績は日本本土から來ていますが、ここ數(shù)年の市場販売の伸び幅から見ると、海外市場は日本本土より明らかに高く、発展の可能性は大きいです。

中國での発展の歩み

1999年に上海と深センに生産管理事務(wù)所を設(shè)立してから、ユニクロが中國で生産する服裝の數(shù)は年々増加しています。

ファーストリテイリングは現(xiàn)在ユニクロの服裝を生産している工場が70社あります。全部アジアの國から來ています。

そのうち、中國の工場で生産された製品は全體の80%を占めています。

2002年にユニクロブランドの直営店が正式に中國市場に進(jìn)出して以來、急速な発展を遂げました。2006年にファーストリテイリング會(huì)社はベトナム、バングラデシュなどの國で生産管理事務(wù)室を設(shè)立しました。

商業(yè)戦略の転換に伴い、迅売（中國）商業(yè)貿(mào)易有限公司は2006年末に上海で設(shè)立され、中國のユニクロブランドのアパレル販売及び関連業(yè)務(wù)を擔(dān)當(dāng)しています。

2009年8月までに、ユニクロは中國の直営店舗で33店舗に達(dá)し、オンライン旗艦店を所有しています。

SPAモードの経営特徴分析

ZARAに比べて、ユニクロの動(dòng)作パターンはもっと早い時(shí)期のSPAモードの風(fēng)格を持っていて、自分の工場がなくて、すべて海外アウトソーシングの形式をとっていますが、生産地に生産管理事務(wù)室を設(shè)けて、生産品質(zhì)に対して監(jiān)督して、一つ一つの製品の品質(zhì)を確保します。この運(yùn)営方式はユニクロの獨(dú)特な「価格が安くて、品質(zhì)が優(yōu)れている」ブランドイメージを促しました。

子供から大人まで、製品の広范な適用性はユニクロの「國民服」の理念を達(dá)成しました。

數(shù)年來、ユニクロはずっと各店舗が統(tǒng)一された経営マニュアルによって裝飾、商品の種類、価格水準(zhǔn)を一致させることを堅(jiān)持しています。

生産規(guī)模を拡大することにより、少量の大きな形で、安い価格を?qū)g現(xiàn)します。

在庫式店舗モデルで、商品の倉庫保管費(fèi)用を節(jié)約し、経営コストを低減しました。

SPAモードの現(xiàn)地競爭力分析

ファーストリテイリングが発表した2009年度の情報(bào)によると、會(huì)社の支柱業(yè)務(wù)であるユニクロの売上高が著しく増加したため、會(huì)社の収益は8年ぶりに大幅に伸びた。

ユニクロは精良なベーシックな服を作ることで、本土の服の実際価値を重視する消費(fèi)者を引きつけました。

日本の持続的な雇用悪化は、ハイエンド製品や贅沢品の消費(fèi)が大幅に減少した。

したがって、日本の個(gè)人消費(fèi)市場全體の低迷の中で、ユニクロは依然として強(qiáng)い成長を遂げています。

SPAモデル販売規(guī)模分析

ファーストリテイリング社の2009年度報(bào)告によると、ユニクロ日本直営店は2009年8月末までに750店、特許経営店は20店で、國內(nèi)全體の売上高は5382億円で、その年度の総売上高の70%以上を占めています。

最初はユニクロがケンタッキーマクドナルドのモデルを參考にして、GAP服飾店に従って店舗を設(shè)置しましたが、基本的にはGAP専門店の近くにユニクロの店舗があります。

ブランドの発展に伴い、現(xiàn)在ユニクロはゴールデンモールや地下鉄の近くに店舗を設(shè)置し、百貨店の店舗數(shù)も増え、店舗の大きさも場所によって調(diào)整されています。

SPAモード成功要因分析

ユニクロの成功は、SPAモデルの成功によるもので、伝統(tǒng)的な衣料品の販売パターンを変え、低価格で優(yōu)れた特徴でユニクロブランドの日本での急速な発展を促しました。

高品質(zhì)で低価格の服の特徴は、実際の服の価値を重視する大衆(zhòng)消費(fèi)層を引きつけている。

また、日本自身の客観的経済環(huán)境も、ユニクロの低コストで高品質(zhì)な服裝理念に発展の空間を提供しています。

中國でのSPAモデルの運(yùn)営現(xiàn)狀分析

ユニクロブランドは2002年に正式に中國に進(jìn)出しました。ファーストリテイリング（中國）商業(yè)貿(mào)易有限公司は2006年末に上海で設(shè)立されました。

2009年8月までに、ユニクロは中國の北京、天津、杭州、上海、南京、寧波、成都、重慶、広州、瀋陽、大連、深セン、蘇州にチェーンストアを設(shè)立し、33店舗に達(dá)しました。

2009年4月にユニクロは淘寶と提攜し、初のネット旗艦店を発売しました。

中國でのSPAモデルの販売規(guī)模分析

ユニクロの2007年、2008年の売上高はそれぞれ121229萬元と37157萬元で、利潤総額はそれぞれ819萬元と3317萬元で、2006年に戦略を再調(diào)整したことによると、ユニクロは中國で急速な発展を始めて、その売上収入と利潤はすべて倍の増加になります。

急速な発展期を経て、2008年末にファーストリテイリングは投資総額と登録資本金を増やす決定をしました。投資総額は152.7萬ドルから5000萬ドルに引き上げられ、登録資本金は元の625萬ドルから2000萬ドルに増加しました。この決議はユニクロが中國で引き続き経営規(guī)模を拡大する意向を示しています。

2009年末までに、ユニクロのオフライン店舗の単店売上は20萬円前後で、ユニクロのタオバオは毎日40萬円近くを売り上げています。一日に2つの実體店を追い越して、2009年のネットショップの売上は少なくとも1.5億元に達(dá)すると推計(jì)されています。

中國でのSPAモデルの経営パターン分析

直営チェーンストアは依然としてユニクロの中國市場での発展モデルであり、店舗數(shù)を急速に増やすことによって市場拡大の目的を達(dá)成している。

ユニクロは有名な電子商取引プラットフォームのタオバオと協(xié)力して、國內(nèi)でネットの旗艦店を出して、更にブランドの影響を拡大して、ネットショッピングの業(yè)務(wù)の拡張戦略を始めました。

中國のSPAモードでの競爭力分析

ユニクロはSPAモデルの運(yùn)用によって、「比較的安い価格、高品質(zhì)の製品」というブランドの核心的な優(yōu)位性を?qū)g現(xiàn)しており、中國の消費(fèi)者から支持されている本質(zhì)的な特徴でもあります。

しかし、ZARA、H&Mなど第三世代のSPAモデル企業(yè)が進(jìn)出するにつれて、ユニクロは中國市場での発展が試練に直面し始めました。

このような試練は主に中國の消費(fèi)者の態(tài)度から來ています。基本的なレジャーモデルとして位置付けられているユニクロはZARAなどのブランドの最大の弱さに比べてファッションセンスに欠けています。

ユニクロが行っている戦略調(diào)整

元のデザインをそのまま維持していますが、色が増えて、感覚的に多様性が増してきました。

より多くの力を入れて、新型の生地材質(zhì)の研究生産を行います。

新しい製品のデザインを開発して、消費(fèi)者に新鮮さを與えます。

現(xiàn)在、ユニクロは高品質(zhì)の服生地を最大の商品として販売しており、ファッションデザイナーと提攜した付屬ブランド商品を発売し、ブランドのファッション感を高めています。

戦略調(diào)整の市場見通し

現(xiàn)在の市場反応から見ると、ユニクロの多色戦略はあまり効果がなく、表面化しすぎて多様性があり、消費(fèi)者を同屬平価の列に入れることはできませんが、実際に製品モデルの多様化を?qū)g現(xiàn)しているZARA、H&Mに惹かれてきました。

一方、新型の開発は現(xiàn)在のユニクロ全體の運(yùn)営モデルとの衝突を招くに違いない。単一ラインの大量生産システムは製品の多車種戦略の下で低価格優(yōu)勢を保つことができない。同時(shí)に在庫過剰の危険を避けることができない。

そのため、より多くのSPAモデル企業(yè)が中國市場の競爭に參加するにつれて、ユニクロの直面する市場圧力はだんだん大きくなります。

どうやってサプライチェーン全體の反応能力を向上させるか、すなわち物流、情報(bào)フィードバック及びチャネル管理の能力レベルは、ユニクロが競爭成功できるかどうかの重要な要素となります。

中國のSPAモデルにおける顧客データベースの所有狀況

各直営チェーンストアの販売在庫狀況はユニクロが顧客ニーズを分析する重要な根拠であり、タオバオで設(shè)立したネット旗艦店では、ユニクロが顧客データを獲得することをより迅速に促し、特にタオバオが持っている若い消費(fèi)者を主體とする1億人余りの會(huì)員はユニクロに最も貴重な市場需要情報(bào)を提供し、製品のデザインをより中國市場に近づけるようにしている。