工場を改造する運動は大変です。

イギリスの高級ブランドバーバリーは200人の小型工場に「先生」を招待しました。

Burberryで審査したところ、この工場には環境の汚れ、仕事の効率の低下、在庫の混亂などの問題があり、労働者は毎週110時間以上働いています。

委託されたFMコンサルティング會社は、伝統的なラインの中の2つを「単品フロー」に変えて、生産効率を向上させることを提案しています。

6ヶ月の指導を経て、工場労働者の殘業時間は80時間まで下がり、工場內は整然としています。

同工場はバーバリー、LeCoqSportifなど多くの國際的に有名なブランドを同時に代行していますが、バーバリーの注文量はその中の1%に過ぎません。

過去に歐米で

公平に働く

長期的に工場を指導しています。広州に本社を置くコンサルタント會社の擔當者によると、國際ブランド委託コンサルタント會社はその代替工場を指導しています。ブランドはコンサルタント會社を指定して、工場を改造させます。二つはブランドはいくつかのコンサルタント會社のリストを作って、その中の一つを改造指導者として選びます。

調査によると、ブランド會社は1つの工場を改造する必要があると思っています。前期審査が不合格だったり、新しい品質管理と購買要項があったりして、工場が実行する必要があります。

費用は工場が自分で払います。

バーバリーはヨーロッパFLAのメンバーです。

協會は1999年に設立され、世界中の血汗工場の終結に努めています。

これはブランドの責任を問う制度を作っています。企業は自分の商品を生産する工場でこの準則の実施を促す義務があります。

最初のメンバーはAdidasなどです。

歐米の道徳

最初は、國際ブランドはその代替工場の労働狀況を監督するために、自分の従業員を派遣して工場を検査します。

工場の代理にしてみれば、彼らはとても騙しやすいです。

香港のコンサルタント會社を雇って工場検査をした。

2010年「アップル血汗工場」の事件が明らかになり、ブランドメーカーは工場の実態をより重視した。

香港の大手服裝製造グループの南通子會社の王偉社長は「以前は、下の人を呼んでこの報告書を書いただけです。毎回の內容は大體同じです。

でも今は無理です。本社は厳しいです。今は自分で書きます。」

事実、関連監督連盟もその監督方法が可能かどうかを反省しています。

FLAは2009年の年次報告で、「FLAは10年以上の間に大量の工場管理と彼らの労働者の調査を行い、新しい方法を次々と開発してきた。

このような経験に基づいて、FLAは簡単に工場が國際労働基準に達しているかどうかを評価することができます。これは十分ではありません。

指定改造は新しい手段に違いない。

例えば、上記の広州にあるコンサルタント會社の業務量が増加し、より多くの従業員を募集する必要があります。

生産を改造する

FMコンサルティング會社のプロジェクトマネージャーの藍さんは「ブランド會社は工場の改造を強制していません。

しかし、改善しないと、ブランド會社はこれらの工場に注文を出すかどうか考え直します。

それに、一部の工場は改造しないと、ブランドの要求に満足して生きていくことができなくなります。

いくつかの工場は検工所に対応するために、カードメーカーで手足を作っています。

工場の困難は立ち遅れた生産管理方式にある。

工場は計畫があると思いますが、実は計畫が不安定で、注文書を作り始めました。原材料がまだ屆いていません。

労働者などの材料、前の工程が完成するまでに時間がかかります。殘業が必要な原因の一つです。

ある贅沢なブランドの委託を受けて、顧問會社は工場のために流れ線を建設し、職位を調整し、生産計畫管理體系を締結しました。

これはコンサルティング會社が工場の主要な方向を指導するのです。

ケースでは、2009年5月には、工場全體の従業員は、最大51011時間、2010年10月には、この數字は32700時間まで減少した。

間は18311時間減少します。つまり36%の労働時間を減らします。

それに応じて、労働者數も771から654まで減少しました。

「36%の勤務時間を減らしたら、あなたの工場はどれぐらいお金が節約できますか？」というコンサルタント會社のチラシの目立つ位置が印刷されています。コストこそ工場の社長が一番重視する問題です。

殘業時間が短縮されたため、利點として工場で労働者に支払う殘業代が減少しました。

商品が遅れたため、航空便で配達を急ぐ必要があるというコストも減っています。

しかし、すべての工場が持続的に改善されるわけではない。

2009年12月から2010年6月にかけて、上海億潤服飾は半年の「単品流」の改善を行いました。期間中、効率が向上して、下落してから上昇する過程を経験しました。

取締役の長毛さんは、改造プロセスには以下の條件が必要であると考えています。一つは従業員が決心しています。二つは注文量が十分大きいこと、例えば5000から10000までです。三つは主管、職場主任などの管理層が高度に協力しなければなりません。四つは安定したIE部門が必要です。

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「『先生』がいる時、効果は明らかです。

各グループの生産性は5%-30%向上した。

もっと目立つのは手直し率で、普段は二百三百點をしてやっと問題が発見されました。今は二十件で発見され、誤り訂正されます。

毛さんは言います。

コンサルティング會社が去った後、社員は流水の仕事が疲れて、不自由だと文句を言いました。

この時に団體の凝集力を通して恨みを解消して、堅持してやります。

毛さんによると、生産改造は実はブランドにも多くのメリットがあるという。

「ブランドはいつも矛盾しています。

改造は一定の程度で同時にブランドの要求を満たすことができます。特に今のところは労働者の代理がこんなに難しい時です。」

毛さんは言います。

だから、ブランド企業は工場の代わりに注文を取り消すことを條件として、修正後に一定數量の注文を下すことができることを承諾してほしいです。

毛さんはさらに言いました。

安定したサプライチェーン

道徳基準を遵守する以外に、ブランドは中國の工場に対する信頼度と國內の労働環境の悪化との間の矛盾があり、ブランドはより直接的な方式で工場の安定と効果的な運行を確保する必要があると決めました。

ある業界関係者によると、手提げかばんのブランドの一つであるCoachは中國の代理工場ですでに500社を超えています。

これは、2008年、2009年、2010年の3年間の成長率は11%を超えていますが、主に成長したのはアジア、特に中國です。

運送の週割を免除するために、Coachは中國での製造量を増やして、甚だしきに至っては思い切って分配センターをアメリカから中國に移しました。このブランドも同様に中國の工場を改造することを提案しています。

アジアの新興市場シェアを追求するのは多くの國際ブランドと同じやり方です。

Coachの市場報告によると、2013年までに中國內陸部、香港とマカオ地區の高級手提げ袋とアクセサリー市場の規模は25億ドルを超える可能性があります。現在の12億ドルの倍以上です。

ブランドは中國でのsourcingを重視しています。

FMコンサルティング會社のプロジェクトマネージャーの藍さんは、「一部の工場がベトナム、インドネシアに移転したにもかかわらず、中國は比較にならないほど成熟した材料の供給と加工チェーンでブランドの一番の選択となりました。」

広州では、20年以上の歴史を持つ手提げ袋工場の管理細則は、ブランドメーカーの要求の高まりを反映しています。

工場の熟練者の周明さん（仮名）は8年間工場で働いていますが、生産過程は毎年精密化していると感じています。

原材料、工具は専門の人が受け取り、配布します。完成した手提げ袋も専門の人が取って行って次のグループに送ります。

彼は頭を下げてファスナーとアクセサリーを作っている以外に、他の余分な動作をする必要がありません。

高級品の手提げかばんを手作りする千人工場では、危険防止はさらに慎重で微々たるものだった。

「針が手の袋に落ちたら一緒に売られるというのは、大変なことです」

周明は言った。

この工場では、労働者が新しい裁縫針を必要とするなら、直接工場長に申請しなければなりません。

工場長は、もともと使っていた針に何か問題があったかを確認し、完成品に落ちていないことを確認してから、新しい裁縫針を発給することができます。

工場の安全保障もさらに強化されています。

労働者は毎日工場に入る時間は午前7時15分から午後11時45分までで、午後1時15分から午後5時半までで、非就業時間には決して入れません。

各グループには監視システムをにらみ、労働者の進出狀況を知る専門家がいます。

出退勤時間には、多くの警備員が入り口に並んでいます。

數年前、高級ブランドのバッグや見本をこっそり工場から出して、近くの都市の工場で販売していました。

「今は全然だめです」と周明さんは言いました。

このように厳格で規範化された工場だけが、ブランドメーカーを安心させ、より多くの注文をその手に渡すことができます。

悪い工場の狀況はトイレの二つのピットの間に間隔がないということが含まれているかもしれません。車の労働者の布地は床に引っ張り出して、隣は染料だらけです。きれいな服を見た労働者が、こっそり箱を開けて試著してみます。

「これらのことが明るみに出たら、ブランドメーカーは毎年數億円を投じて作った品質イメージとブランド地位は大幅に割引されます。

ブランドの企業が中國にある工場が多いほど、これらのリスクに敏感になります。」

外資コンサルティング會社の人士アンドリューは言った。

しかし、藍さんは「ブランド會社は普通一級のサプライヤー（完成品サプライヤー）に関心を持っており、能力を向上させたいです。

一級のサプライヤーがメディアに露出されているため、寫真に出てくる商品はブランドのロゴを刻んでいる可能性が高いです。

同じ時、國內の産業は材料と労働力の方面の圧力に遭遇します。

行內者によると、Coachの代行利潤率は2%程度。

香港の大手服裝製造グループ南通子會社の王偉社長によると、ヨーロッパブランドの商代工の利潤率は3%程度で、業界の平均水準も5%-6%しかない。

ブランドは対外的に改造は社會的責任のためであると主張していますが、はっきり言ってブランドと工場の持続可能な発展のためだと思います。アンドリュー氏は「他にストライキなどの事故があったら、ブランド企業は商品を受け取る圧力があり、地元政府や関連機関との協調に介入する必要があるかもしれません。」

各材料を効率的に管理し、貨物を厳重に包裝し、労働者の仕事に対する集中度を強化し、製品の流動速度を加速させることは、現在のところ選択である。

工場の飯の食い上げを守りつつ、ブランドの潛在リスクを減らした。

効率以外

生産効率以外に、ブランド會社は関連機関に社會心理面から工場の監督を依頼しています。

広州のWH労働者ホットラインは15の國際ブランドの委託を受けて、電話、QQを通じて労働者と直接連絡して、工場內に労働者の権益を損なう現象があるかどうかを監督します。

ブランド會社は月ごとに料金を支払います。

血汗を流す工場の報告機関と違って、WH労働者ホットラインはケースガイドの方式を通して、事故を早期に解消する可能性があります。

創立者の李さんは「労働者と工場が同じ皿に并べられていたら、私たちの機関の考えは皿遊びのようになり、両者はバランスをとってこそ、落ちない」と話しています。

アップルは2010年に中毒事件が60件以上発生しましたが、2011年はほぼ同じ時間に前年の被害者の2倍の中毒事件が発生しました。

「なぜ江蘇省に同じように現れたのかと聞いたことがありますか？同じ工場かもしれませんが、數は落ちていません。」

外資コンサルティング會社の社長アンドリューさんは、いくつかのブランド會社にとって、価格が適當で、商品が合格すればいいです。効率以外に何が起こっても平気です。

多くの産業産業の中で、紡績業界の従業員は流動性が一番強く、権利意識が一番強いです。

李さんは言いました。

2008年2月に、上記の手提げ工場の労働者は賃金の底上げに不満があって、市內の最低賃金基準に従って上昇していないため、ストライキを行い、特警は現場の秩序を維持するために參與しました。

工場內に重慶市のある県の労働者が大量にいるため、この県は事務所を設立し、その県からの従業員の権益獲得を助けました。

どのようにこの手提げ袋工場を6000人以上の労働者と工場を調和させて共存させますか？明らかに仕事の規則ではありません。

WH労働者ホットラインはこの工場に対して監督指導を行うように委託されています。

WH労働者ホットラインは受信したケースを赤、黃、緑の三つの色に分けます。

赤色の代表は比較的に深刻な事件が発生して、“當日にブランド會社と報告します”を必要とします。

私たちはブランドに工場に注文書を押さえつけて、工場に圧力をかけて、すぐに是正させる能力があります。

李さんは言いました。

黃色は個人労働事件です。緑は労働者の情緒に問題が発生し、選択困難が発生したことなどを意味します。

李さんは、労働者の権益保障問題に適切に直面するのも、ブランドと工場の持続可能な発展のためであると考えています。

同機構のオフィスの壁には、4つの活動デジタルカードが次々と更新されており、そのガイダンスの件數は現在6900件以上に達している。

2010年にフォックスコンが飛び降りたケースは13件で、この期間中、同じ數の自殺を企てることに成功しました。

李さんは言いました。