店舗運営：やるべきことがあるかどうか

ターミナル制御力強化

「店舗立地、店舗設計、店員の

例外的に、最初の書店とアパレル店が結合した「リバーシブルストア」は雲南省昆明に足を踏み入れ、ここでお客さんは服を買う以外に、美學と蕓術の世界を歩き回ることが多いです。

初の服飾の家と住宅の店は大都市の雰囲気に満ちた北京國際貿易店に定住して、ここで例外的に香港の家庭ブランド「G.O.D」を導入して、お客さんに仕事の悩みを下に置いて、家の中に身を置いて服を試著するようなのどかさを享受します。

例外は、端末制御力を持続的に向上させるために、精密化管理の方向に向かって努力しています。

例外的な內部構造も端末制御力の向上をめぐって構成される。

例外は創始時からバイヤー部を設立し、端末の運営能力を向上させるためにバイヤーの店舗経営モデルを確立した。

購買部の従業員は生産、販売または市場部門から來て、製品と市場分析のために上流下流産業チェーンの情報を集めています。

対外は直接に加盟商と端末店に直面し、対內は各部門の業務運営であり、購買部の協調に集中している。

購買部は生産量を決める権利があります。服のデザインについて意見を出すことができます。このようにお互いに協調し、情報を共有するフラットな企業構造を形成します。

2004年末に店舗數を縮小している間に、社內もそれに応じて市場部を縮小し、店舗數と規模効果の追求から重點を移しています。

同時に、端末制御力を強化するために必要な三つの部門――ブランド伝播部、トレーニング部、VIP顧客管理部を設立しました。

寶姿集団の財政報告も、良い地理位置はその將來の長期的な発展戦略の最も重要な條件であると示しています。

実際には、端末位置の選択は、従來から寶姿の経営の重點の一つである。

陳啓泰は言った。

ブランドを作るには落ち著きが必要だ。

低すぎる割引はブランドの信用に影響します。だから、力思の経営理念の一つは低価格割引をしないことを堅持することです。

「今の中國の企業は自分の足が亂れているようです。デパートやデパートなど、毎日イベントをやっています。割引が終わったら、どれぐらい買いますか？いくら送りますか？割引の理由は基本的にお店の慶びと言います。365日毎日お店の慶びが嫌です。」

このようなマーケティング方式に対して、夏國新は再三不賛成を表明しました。

「アパレル業界では、低価格のダンピングは慢性的な自殺に等しく、割引はブランドそのものを深刻に損なうだけでなく、業界全體にも被害を與え、中高級ファッション業界では特にこのような狀況にある」

夏國新はいつも、ファッション業界は他の業界と違って、「この業界には硝煙がみなぎる価格競爭はない。それぞれの獨立した位置づけがあるべきで、差異化の位置づけがあり、自分が顧客の需要を満たす価格があり、顧客が納得できる価格がある」と考えています。

そのため、現在の市場での低割引や価格競爭について、夏國新は「これは短期的なものです。」

十數年発展してきたにもかかわらず、低割引をしないことを堅持しました。

ディスカウントストアで在庫を消化する

力思のやり方と違って、一部のブランドは自分で割引店を開いて在庫を消化することが好きです。寶姿はその中の一つです。

高級アパレル業界では、高在庫回転日數自體が一般的ですが、寶姿の垂直一體化経営モデルと比較的単一の製品ラインは在庫回転日數がバーバリー、ディオールなどのブランドに比べてより高くなりました。その中で2008年は金融危機の刺激の下で、在庫回転日數は更に一年前の300日前から448日に急上昇し、2009年上半期は579日になりました。

それに加えて、ブランドのハイエンドイメージを作るために、長年割引しない姿勢を堅持してきました。會社の消化在庫のスピードが他のブランドより遅いため、在庫が高いのも長期的な悩みの一つです。

これに対して、寶姿はここ二年で國際高級ブランドに通用する方法を採用しました。ディスカウントストアを開設して在庫を消化し、2009年上半期に5つのディスカウントストアを設立しました。合計は7つに達し、下半期には2つの店舗を新設する予定です。

寶姿の計畫は、ディスカウントストアが寶姿の元の価格に耐えられない新規顧客を誘致し、在庫のレベルを下げながら資金の回収速度を速めることです。

寶姿自身が開いているディスカウントストアなので、消費者に信頼性を感じさせます。このように、在庫を最大限に消化しながら、ブランドの地位を維持することができます。

寶姿が好きで、新しい商品が高すぎると感じたお客さんに、ディスカウントストアを通して自分の「寶姿」を夢に膨らませます。

ブランドイメージの工夫を大幅に強化し、価格交渉能力を強化しました。今の寶姿の製品はほとんど四半期ごとに値上げされています。製品の平均販売価格の年増加率は通常、その年のインフレ率より3-5ポイント高くなります。これにより、寶姿は強力な內生性動力を得ました。

店は多ければ多いほどいいのではないです。

金融危機が過ぎ去ったとはいえ、影響はすぐに解消されるわけではなく、企業が多少の影響を受けるのは避けられないことですが、輸出企業に比べて國內市場を中心とするアパレル企業のほうがリスクに強いです。

いくつかの有力ブランド企業は衝撃に耐えただけでなく、成長も実現しました。

夏の國新によると、歌力思は毎年30-50%ぐらいの伸び率です。

このような増加のデータはきっと多くの服裝の企業をうらやましがらせて、しかし夏の國の新は意図的に発展速度を緩めます。

記者の質問に対して、金融危機がゲーテムズに大きな影響を與えているのではないかという質問がありました。夏國新馬では、「すぐに暴走する可能性があります。これまでの努力は捨ててもいいです。ゆっくり行っても大丈夫です。この幅で、管理とブランドの成長と販売を一致させる自信があります。この幅を超えると、まだ自信がありません。」

実は、2003年にはゲーツの売上高が1億元を突破し、全國のチェーンストアが150店以上に発展した時、夏國新は意図的に発展速度を緩めました。

つまり、この頃から、夏の國新は力思の成長幅を50%以內に抑える工夫を凝らしてきました。これから數年間、力思の売上は毎年約30-50%のペースで著実に伸びています。

同様に、「例外」は開店にも慎重だ。

2000年、“例外”はフランチャイズ経営の方式で全國に約5軒の専門店をオープンして、規模の拡張期に入ります。2001年、ブランドが成立して5年後、各種の雑多と遊離を排除して、毛継鴻は“例外”として風格を確定します。

この年、店舗は30店舗近くに増えました。2004年には「例外」の店舗數が100店舗近くに急増しました。

この年、毛継鴻は「例外」の発展速度が速すぎることを発見しました。そこで、彼は店を縮小し、端末を細分化し、100店を60店ぐらいに縮小し始めました。

今は「例外」が全國の専門店で70店前後を保っています。

デザイナーブランドとしては、例外的に盲目的な拡張を求めず、オリジナルの例外に忠実で、思い切ってアウトソーシング生産環節、店舗數の縮小などの軽資産戦略をとって、製品付加価値の向上に専念します。

現在は例外的に単店の月間売上高は平均50萬元に達する。

2010年の初め、毛継鴻はインタビューを受けた時に言った。