ドイツの小さな會社が世界を征服する方法

現(xiàn)在ではグローバル化波の下で、多くの中國企業(yè)が積極的に國際化している。試みている企業(yè)は多いが、本當(dāng)に海外市場で何かできることは珍しく、ほとんどの企業(yè)が國際化の試みに大きな代価を払っている。國際化は國際大手企業(yè)にとっても困難な過程であるため、このような結(jié)果は驚くべきことではない。スーパー企業(yè)ウォルマートもドイツ市場で羽ばたき、歐州最大の消費者市場。

最近、エコノミスト誌にドイツ企業(yè)の國際化を紹介する記事が掲載された成功経験的な文章は、我が國の企業(yè)の國際化に良い指導(dǎo)意義がある。周知のように、ドイツは世界経済強國とヨーロッパ経済の機関車である。近年、高コストと強いユーロのマイナス影響があるにもかかわらず、ドイツは依然として世界で中國に次ぐ第2位の輸出國である。ドイツにはベンツ、BMW、フォルクスワーゲン、シーメンス、SAPなどの世界的に有名な大企業(yè)グループがあるが、ドイツ経済の核心は中小企業(yè)であり、その生産額はドイツ経済全體の80%以上を占めている。これらのドイツの中小企業(yè)は國際化の過程でも獨走しており、自國から來たスター企業(yè)に決して劣らない成果を上げている。

ドイツの中小企業(yè)のヒント：小人數(shù)のリーダー

一般的に、中小企業(yè)は大企業(yè)の十分な資源と知名度を備えていないため、國際化のプロセスで劣勢にさらされており、中小企業(yè)も國內(nèi)のニーズに対応するのに満足していることが多い。だから、國際化はほとんど大企業(yè)グループの専用名詞とされている。しかし、ドイツの中小企業(yè)は全く異なる。第一に、彼らは野心的で、ずっと國際市場に拡大している。2つ目は、中小規(guī)模企業(yè)の普遍的な限界もありますが、國際化のプロセスでは世界各國の中小企業(yè)のモデルとして成功しています。

では、ドイツの中小企業(yè)が國際化の過程で成功する秘密はどこにあるのでしょうか。実は、言うのは簡単です。まず、ドイツの中小企業(yè)の90%が、一般ユーザー（B 2 C）ではなく、企業(yè)対企業(yè)市場（B 2 B）で経営している。B 2 C市場と比較して、B 2 B市場での運営にはいくつかの優(yōu)位性がある：その1、B 2 B市場の競爭程度は比較的に低い。これにより、ドイツの中小企業(yè)は國際市場で小さな競爭圧力にさらされ、勝ちやすくなった。第二に、B 2 B市場の変化と動揺は小さく、比較的対応しやすい。その3、B 2 B市場で勝利する核心は往々にして製品の品質(zhì)と性能などの理性的な指標(biāo)であり、広告ブランドや販売促進などの非理性的な指標(biāo)ではないので、企業(yè)はその製品の市場での表現(xiàn)を把握しやすい。また、B 2 B市場の販売は口コミや長期的な協(xié)力関係に依存することが多く、大量の広告やブランド費用の投入は必要ありません。そのため、企業(yè)の全體的な位置づけから言えば、ドイツの中小企業(yè)は國際化の過程ですでに優(yōu)位を占めている。

次に、ドイツの中小企業(yè)は、主流市場ではなくB 2 Bの中の小規(guī)模市場（niche market）に集中している。また、障壁の高い機械工學(xué)分野の小人數(shù)市場に參入することが一般的であり、ドイツ企業(yè)の伝統(tǒng)的な強みでもある。これらの小人數(shù)市場に參入するには、一般的に複雑な技術(shù)と生産能力が必要です。そのため、ソフトウェアやネットワーク製品など、ファッションのハイテク製品分野には參入しにくいが、參入すると市場保護が容易になる。例えば、ドイツのRationalは専門キッチンで使用されるオーブンを?qū)熼Tに生産し、Hakoは清掃と洗浄設(shè)備を生産し、Tenteは病院用ベッドの各種滑車を?qū)熼Tに生産している。これらのドイツの経営原則は、象のテリトリーでは踴らない（國際大企業(yè)グループとの直接競爭を避ける）ことだ。そのため、ドイツの中小企業(yè)はこれらの小人數(shù)市場で國際化を行う際に、競爭圧力が少なく、製品にも伝統(tǒng)的な優(yōu)位性があります。

また、ドイツの中小企業(yè)は製品と技術(shù)革新に非常に重點を置いている。これらは機械型企業(yè)の伝統(tǒng)的な経営理念とモデルを改革し、製品販売ではなく製品サービスを収入の核心源とした。例えば、清掃設(shè)備を?qū)熼Tに生産しているHakoは、サービスから80%以上の収入を得ています。このような機械製造からサービスまでを核心とする転換は、これらのドイツ企業(yè)とユーザーの間に長期的に安定した相互依存の共生関係を構(gòu)築し、國際化の成功のために堅固な基礎(chǔ)を築いた。{page_break}

これらの要因に支えられて、ドイツの中小企業(yè)の國際化の成果は顕著である。それらはかなり迅速に世界規(guī)模で複數(shù)のB 2 Bの小人數(shù)市場でリードしている。例えば、Koenig&Bauerは捺染圧縮機のグローバルリーダーであり、RUDは産業(yè)用チェーンのグローバルリーダーであり、Karcherは高圧専門掃除機のグローバルリーダーである。この3つのコア経営理念は、ドイツの中小企業(yè)が世界的に成功したマテル管理モデル（Mittel Management）を構(gòu)成している。

革新を基本とする

もちろん、ドイツ企業(yè)の文化的特徴はそれらの世界的な成功に不可欠である。ドイツ文化はもともと実務(wù)的で厳密で長期的である。ドイツの中小企業(yè)の70%が非都市部や田舎にある。だから、それらの企業(yè)文化はより堅実で控えめです。この文化は実は中國企業(yè)に最も欠けている。では、私たち中國企業(yè)、特に中小企業(yè)はドイツの國際化経験から何を?qū)Wぶことができるのでしょうか。

第一に、世界の大衆(zhòng)市場に集中する。

中國企業(yè)は人気があり、メディアに注目されやすい大衆(zhòng)市場だけを見つめてはならず、獨自の強みを結(jié)合して、國際市場でB 2 BやB 2 C市場の大衆(zhòng)市場、さらには非人気市場を探して參入しなければならない。各國の小人數(shù)市場を合計すると、大きな市場潛在力を持つグローバル市場區(qū)間を形成することができる。この理念を?qū)g行する上で比較的に成功した中國企業(yè)は、萬象（Wanxiang）、世界最大の自動車萬象輪のメーカー、比亜迪（BYD）、世界で2番目に大きい充電可能なプールの生産メーカー、中集集団（CIMC）は、世界の低ハイエンドコンテナの55%の市場シェアと上海振華港機（ZPMC）を掌握し、世界の港灣クレーンの54%の市場シェアを占めている。このことから見ると、中國企業(yè)の國際化は必ずしもファッションのシリコンバレーモデルに従う必要はなく、米國の大企業(yè)グループの海外拡張戦略を歩む必要もなく、伝統(tǒng)的な優(yōu)位性を発揮し、B 2 C、特にB 2 Bの小人數(shù)市場から著手しなければならない。

第二に、製品を?qū)Г趣贰ⅴ旦`ビスを核心とする。

現(xiàn)在の段階では、中國企業(yè)の製品はコア性能では歐米の同類製品に比べて劣勢にあるため、國際市場では価格優(yōu)位でしか競爭できないことが多い。しかし、価格優(yōu)位性だけで形成された製品競爭力は長続きしにくい。中國企業(yè)はドイツ企業(yè)に學(xué)び、さまざまな合理的な方法で製品のサービス成分を増やすことで、コア性能における自社製品の不足を補うことができるだけでなく、より安定した長期的なユーザー関係の構(gòu)築にも有利である。つまり、中國企業(yè)は製品をサービス化し、ハードウェアをソフトウェア化して、製品の総合競爭力を強化することを?qū)Wばなければならない。これは、中國企業(yè)、特に加工系企業(yè)が現(xiàn)在立ち遅れている製品を中心とした経営モデルを変え、サービスとソフトウェアを中心とした現(xiàn)代ビジネスモデルに転化することを要求している。

実は、ソフトを主とし、ハードを補助とすることは現(xiàn)代企業(yè)の核心的な特徴である。IBMの成功とノキアの近年の失敗は、このような現(xiàn)代ビジネスモデルの合理性の最良の解釈である。1980年代に崩壊寸前だったIBMは、ハードからソフトへ、製品からサービスへの根本的な転換に成功し、今日のグローバルリーダーシップを直接築いたが、世界の攜帯電話市場でリーダーシップを失い続けているノキアは、ハードからソフトへの転換の重要な意味を理解しておらず、製品のハードウェア部分を強調(diào)しすぎている。

第三に、全力で革新し、最善を盡くす。

これはありふれた話だが、強調(diào)し続けなければならない。

また、ドイツの経験によると、國際化は大企業(yè)の特許だけではなく、中小企業(yè)は優(yōu)れた製品を持っていれば、世界を占領(lǐng)することができる。中國企業(yè)は大きくする必要はなく、強くするだけだ。同時に、中國企業(yè)はドイツ企業(yè)の穏健で地道な経営スタイルを?qū)Wび、浮ついていることと功を焦って利益に近づく心理狀態(tài)を根絶し、頭が冷靜で、潮流に追いつかないようにしなければならない。そうすれば、たとえ中國企業(yè)が伝統(tǒng)的な意味で企業(yè)の國際化に成功する要素を備えていなくても、例えば製品の優(yōu)位性、ブランドの優(yōu)位性、ルートの優(yōu)位性、資金の優(yōu)位性、市場情報の優(yōu)位性など、依然として成功することができて、ドイツの中小企業(yè)の國際化発展の道は十分にこれを証明しました。

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