家族企業はどのように「次の世代」に向かっていきますか？

「本物」の権力爭いが起きて、改めて家族企業の支配権爭いを思い出した。

家族企業、家族企業の管理といえば、特に家族企業の権利交替とキャリアマネージャーの管理というのは、常に「エントロピー」のようです。

昨年の「陳黃大戦」について、「家族企業の職業管理者問題研究」と「喬家大院」の株主と職業管理人」の二つの文章を書いたことがあります。

「本物」の火のように熱いのを見て、何かを注文するのを我慢できません。

ちょうどMorten Benneden、Xiaowei Rose Luo、Morten Benneden、Ludo Van der Heydenなどの學者が2010年にINSED商學院で開催した「Trans ferring to the next generation」というテーマのセミナーの議事録を研究しています。

學術界がどのように定義されても、家族企業は長い歴史を持っています。世界で最も広範な組織形態です。

「最も保守的な見積りであっても、家庭所有または経営する企業は全世界の企業の65%から80%の間にある。

全世界の500強企業の40%は家庭の所有または経営によって占められています。

しかし、アメリカのある家族企業學院の研究によると、約70%の家族企業が次の世代に伝わらなかった。中國では家族企業の平均壽命は24年で、ちょうど創業者の平均勤務年數と同じである。

この中の原因は、ここで検討する內容にある。

つまり、家族企業はどのようにコントロールをうまく行って、成功的に次の世代に移管しますか？

家族企業のコントロールがうまく次の世代に引き継がれない鍵となる要素は、起業家自身の障害です。

私達は認めざるを得ません。起業家自身の特性、品質は家族企業の栄光を作り上げました。彼らは企業の成功のために汗馬の功労を立てました。

これはすべて無難です。

しかし、起業家自身のいくつかの特徴は、権利移譲プロセスの進展を阻害している。

その中で、起業家の中で普遍的に存在している二つの特徴は、家族企業の支配権移転に致命的な打撃を與えることがある。一、起業家は自分の企業が今後の経営の中で元のビジネスモデルとリーダーシップを維持したい。

この二點の中で、第一點は明らかに情景管理と権力管理の原則に違反しています。第二點も現代企業の発展傾向に合わないです。

企業（家族企業であれ、非家族企業であれ）が恒久的な発展を遂げるためには、時代と共に前進し、伝統的なパターンを捨て、時と地にあった管理構造を採用しなければならない。

企業に突破的な変革があると、「上帝たち」（起業家たち）の不満を買うことになります。

彼らが顔を出して介入を強いるのは、必然的に支配権の円滑な移譲に支障をきたす。

「富二代」という言葉自體に色のない言葉は、多くの場合、「けなす」という意味で使われています。

客観的には、このグループの中には「知識成功型」の若者才能がかなりあります。

しかし、メディアの報道によると、このグループの中では、「お金持ちの子弟が家庭を潰すタイプ」「成り行きに任せるタイプ」「親子が落ちぶれたタイプ」といった上流階級のお金持ちの子弟がもっと多いようです。

「浙江商人が後継者を育成する方式」の調査によると、37%の「富二世代」は自分で事業を立ち上げることを望んでいます。

[②]これは、家族企業において、「後継計畫」の欠如が依然として普遍的な現象であることを示しています。

後継計畫の欠落もファミリー企業のコントロールがうまく移せず、家族のコントロールが交互に失敗して周期的に発生する重要な要素です。

ファミリー企業に明確な後継計畫がないと、新人の育成が間に合わない。

家族企業が後継計畫に欠けている場合、起業家の子女でも、これからやるべきことは分からない。

プロの市場から新人を導入したくないファミリー企業にとって、「斷層」となる。

このように、必然的に家族企業のコントロール権をスムーズに移行できなくなります。

ファミリー企業が示している輝きは、次世代（後継者）の創造力を失いやすく、積極的に向上し冒険する精神に欠けています。

現代社會において、現狀に甘んじる企業は生命力がない。

特に、順境の中から歩いてきた「富二世代」には、「死地に置かれて後生を待つ」という必死の精神が欠けていることが多い。

起業家の精神は第二世代の後継者には欠けています。このような移管は順調と言えるかもしれませんが、決して成功とは言えません。

このような現象は「順風自然型」と「親子衰退型」のファミリー企業で非常に一般的です。

去年家に帰って友達と雑談した時、炭鉱企業の後方勤務のサービス會社について話しました。

この後勤會社（とりあえずこのように呼びます）は、社長は20年以上前に車を押して山西に行きました。今はすでに何千萬の資産を蓄積しています。

しかし、彼の唯一の子供はこれらの彼の事業には何の興味もないようで、ほぼ一日中酒色の生活を送っています。

考えてみてください。このような家族企業では、父親の事業をどうやって継承できますか？

反対に、彼の甥の一人は彼と長年にわたって別居し、彼と同じような業績を収めました。

友達の紹介によると、彼の甥は彼と同じで、出身は貧しいです。

しかし、企業をコントロールできるのは、必ず生まれが貧しいとは思いません。

いくつかの大國有企業、あるいは業界內の企業の社長や社長クラスの人物を獨占していると、彼らの中には貧しい出身者があまりいないようです。

ファミリー企業が臺頭すると、起業家がまず考えるべき問題は、どうやって次の世代を育てるかであり、どうやって企業を発展させるかではない。

私たちの家族企業の企業家が古代の帝王選太子を理解すれば、家族企業內部の「後継計畫」も分かります。

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家族企業がコントロールの順調さ、成功的な移転を実現するには、マシンを選択してタイムリーに移行する必要があります。

大多數の研究によると、家族企業のコントロールが順調で、交互に成功した時間は創業家の50歳ぐらいの時です。

しかし、多くの50歳ぐらいの第一世代の企業家にとって、事業はまさに日中のようです。

一歩引いて言えば、彼らはコントロール権を差し出すことができても、完全に家族企業管理から撤退することはできない。

私たちは2006年に河南で調査をした時、このような現象を発見しました。

地元には小型機械メーカーがあります。工場長はもう70歳近くになりましたが、毎日現場に來て、自ら「指揮」して働いています。

新工場長（老工場長の息子）の権利は計畫、組織、執行に限られ、決定権は依然として老工場長のために掌握されている。

この工場の主任によると、彼らは長年このようにしています。工場では今一番難しいのは注文が取れないことです。

調査から來ても、このようにしてこそ、この工場は長年発展していません。隣の家と上場しています。

この例は以下の問題を反映しています。すなわち、権利の移譲は真心から行うべきです。

心から、家族企業であろうと、非家族企業であろうと、権利の移譲には重要な要素です。

これは二つの方面の問題に関連しています。一つは権利の移譲者が真心から出ています。二つは権利の継承者も真心からです。

どちらかが間違っていると、権利の移譲に失敗します。

「民族ブランド」の「よだれ戦」について、數社の企業が「為替源」を買収するというニュースが相次いで報道されました。

當時の朱新禮に対するインタビュー記事から、朱さんは大変でした。

國內の他の家族企業と同じように、匯源集団ははっきりした「後任者計畫」を持っていません。

朱新禮は子供もいますが、子供は事業を引き継ぎたくないです。

朱新禮もかつて、自分が送金源を経営するのはもう大変だと言いました。自分の子供をもっと苦労させたくないです。

為替の中身はともかく、當時の狀況からすれば、雙方が本気を欠いている時には、権利は移せない。

事実も証明しています。送金元の舵取りは依然として朱新禮です。

つまり、ファミリー企業がコントロールを移転しようとすれば、雙方とも本気で発信します。

「俺様」は本気で手放すべきです。「息子」は本気で受け止めたいです。

そうしないと、現狀を維持したほうがいいです。

このように、未來のために一定の「隠れた危険」を埋めても、今の危機にはならない。

関連した研究によると、企業の後継者が外部から必要な経験を得ることができれば、企業の権利の引継ぎに有利になるという。

したがって、なぜ多くの「富二世代」が海外商學院に送られてきたのかが分かります。

しかし、外部から必要な経験を得るには、外國のビジネススクールに留學しなければならないというものでもない。

企業の後継者が家族企業以外の企業で働いた経験があれば、ファミリー企業の引き継ぎにも大きな助けになります。

私たちの調査では、このような會社を知っています。父は起業家として、家庭の工房から、今までの會社の注文が殺到しています。

このような家庭や會社にとっては、段階的な成功を収めたと言えるでしょう。このような家庭に生まれた子供は「富二世代」とも言えます。

しかし、この會社の社長の息子は大學を卒業してから直接に自分の會社に就職しませんでした。自分で仕事を探して、外で自分で仕事をしています。

ある程度の経験を積んだ後、息子は自分の家の企業に戻り、市場の仕事をしています。

また、父の年齢も50歳ぐらいです。

ある程度は「後任者計畫」を実行しているだけでなく、家族企業のコントロール権も「ソフトランディング」しています。

（作者の韓雪亮）