社長たちは何を持って「80」を殘しましたか？

にかかわらず

萬科グループでは、80後は48.7%を占め、80後は職場に入ることが多くなるにつれて、このデータも年々上昇しています。

80後に直面して、萬科は意識があって、準備的に彼らに適応して、彼らを導くことを選んで、萬科の成功の場所は“80後に何を必要として、萬科は彼らに何をあげますか？”にあります。

ちょっとお聞きしたいのですが、今運転している車は何ですか？

萬科の新しい動力の課程の育成訓練の中で、80後の従業員は集団の総裁の郁亮を聞いて彼の個人の成長の経歴を話した後で聞きます。

私は今ポルシェを運転しています。

この答えを聞くと、多くの人が「自分の努力を通じて、いつかこんな車に乗れる」と考えているかもしれません。

しかし、その従業員は郁亮と人力資源部の同僚を驚愕させる問題を提出しました。

話が終わると，場內がどっと笑う。

郁亮はすぐにこの少し出格な要求を承諾しました。このことは萬科グループ全體に知れ渡っていますが、マイナスのケースにはなっていません。

このことは萬科のトップたちに80後の違いを意識させ始めました。

會議後、郁亮は萬科の管理職たちとのコミュニケーションにおいて、「今後はあなたの部下、お客様、さらにはあなたのパートナーの中にも、このような80後が増えます。

回避を選択してもいいし、反感を選択してもいいです。意識的に、準備的に彼らに適応したり、積極的に彼らを導いたりすることもできます。

通用資格モデルは80後の発展方向を導く。

——20代の人たちは入社したばかりで、自分がどの方向に行くべきかよく分かりません。通用資格モデルは絵に基づいて求められる道具のようです。

80後の需要を理解して、彼らのために機會を創造します。これは萬科が80後に管理する起點です。

2000年後、萬科はキャンパスで募集している新鮮な血液を「新動力」と呼びます。彼らはほとんど20代です。

入ります

研修が終わったら、彼らは全國各地の子會社に送られます。

誰もが「入社案內人」を指定して、カードを持って、萬科人の共通資質モデルの各要求を印刷しています。

80後の人々は入社したばかりで、自分がどの方向に行くべきかよく分かりません。通用資格モデルは絵に基づいて求められる道具のようです。

それは定性的な説明だけでなく、行動の具體的な要求と指標もある。

紹介によると、「新動力」の募集の中で、構造化された筆記試験、面接問題はすべてこのような資質に基づいて設計されたものです。

このような資格モデルはトレーニングや評価にも使われます。

80後は重視され、尊重されることを熱望し、挑戦的な仕事をすることが好きです。これも萬科管理層が考慮したものです。

「社員に十分な信頼と授権を與えると、彼らの創意は目を見張るものがある」

“新動力”の育成訓練を擔當している楊彥さんは80後の社員と頻繁に接觸していますが、実際には多くの現場の會社が大膽に80後を採用しています。彼らが就職して何ヶ月の間に大きなプロジェクトを新人に渡します。

彼らの積極性を引き出すために、萬科はまた革新連盟を創立して、この連盟は境界がない部門のグループにまたがって、異なった専門の異なっている持ち場から構成して、毎年いくつかの革新提案を出します。

これらのイノベーション提案が現実的な生産方式や管理モデルとして採用されれば、高い報酬が得られます。

このような方式を通じて、萬科も多くの味を味わった。

革新連盟はかつて塗料の配置方法を研究しました。省エネの指標を満たしているだけでなく、會社に680萬元のコストを節約してくれました。

萬科では、仕事の情況は心配しなくてもいいようです。得たいものは全部やってもいいです。悪いものは一つしかないです。それは會社の利益に役立つかどうか、會社に有利なものは続けられます。

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「ガンガン行動」：成長し続ける空間を提供する

——多くの80年代の人にとって、プラットフォームが彼らの成長していくニーズを満たすことができない時、義にかなって転職を選ぶことが多いです。

この特徴に対して、萬科は自分の対応方法があります。社員のキャリア計畫を助けて、システム育成を行います。

11月末に行われた中國管理學院賞創新フォーラムで、萬科集団人力資源総監の付凱さんがモーツァルトの故郷オーストリアでモーツァルトの銅像を見學した時、ちょうどテノール歌手の李雙江さんがクラスメートを連れて見學に行ったという話をしました。

李雙江さんは學生にモーツァルトのような大家になりたいですか？

學生たちは興奮して言いたいです。

李雙江さんによると、モーツァルトのような大家になるのは難しいと言わざるを得ませんが、目標として一生懸命に訓練して勉強すれば、一流の音楽家になれるということです。

「萬科にとっても、私達はこのような道理に従って、ジャック?ウェルチ、ビル?ゲイツのような人を育成できないかもしれませんが、真面目で、系統的な育成を通じて、彼らに広く空間を発展させ、彼らの実現を助けます。萬科はきっと多くの適職者、適格な不動産の優秀なマネージャーを育成します。」

付凱稱

一つのプラットフォームが彼の成長する需要を満たすことができない時、大多數の80後は無意味に転職を選びます。

この特徴に対して、萬科は自分の対応方法があります。社員のキャリア計畫を助けて、體系的に育成します。

部門のマネージャーは長期と短期の職業計畫を提案してくれます。どうやってうまく発展するかを分析してくれます。

部門のマネージャーが蘇卉にアドバイスしてくれたのは、プロのシニア投資社長になることです。これは彼女の目標にもぴったりです。

業績、評価結果によって、新入社員の中では業績が優れ、業績が優秀な人は、「雁行動」の訓練計畫に入ることができ、後輩のチームとして蓄えられます。

この人たちは「雁」と呼ばれています。彼らは専門的な優れた人かもしれません。あるいは潛在的に発展し、能力のある人です。

能力が要求されていて、職場が空きましたら、會社は「雁」の中から適當な人を選んで、新しい社長に育成して、一週間の訓練をしてから著任します。

トレーニング內容はチームのコミュニケーションスキル、チームのリーダーなどと関連しています。

新しいマネージャーが二、三年働いた後に、萬科會は彼らを本社に集中してもう一度訓練して、ベテランマネージャーに育成して、トレーニング時間は一年になります。內容ももっと豊富です。

このようなキャリアプランに伴い、段階別にトレーニングや指導を受けて、社員に「何かを抜かれるのではなく、常に自分を元気づけてくれる」という価値を高めることができます。

実際には、萬科の規模拡大は、専門線、管理線の2つの異なる発展通路を提供し、社員に自分の能力と特技によって選択させます。

萬科は個人の學習の成長を強調しています。彼らは機會を若者にあげたいです。若者の発展のために學費を払いたいです。

統計によると、萬科の従業員は1人當たり年間の研修時間數が60時間近くある。

基礎知識を補習してから全面的な経営管理と専門訓練まで、內部から內外まで兼備する多種の育成手段を學んで、一方的に計畫がある人材臺隊の育成に注ぎ込んで、萬科の育成はすでに內部管理の肝心な構成部分になって、従業員の持続的な成長の動力にもなります。

萬科グループの執行副総裁、深圳地區総経理の徐洪_は萬科で働いているこの數年間、會社が研修のために払った學費はすでに億元に達しました。

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12種類のコミュニケーションチャネル：異なるルート表現、各人の意見を尊重する。

——萬科公平公正な環境、純粋で簡単な人間関係こそ、80年代に憧れた企業環境と人間雰囲気です。

校長、どうすればいいですか？

今は戀愛をしていますが、結婚もしたいです。どうすればいいですか？」

楊彥は今よくこのような問題を耳にします。

従業員が仕事の中で感情を生じて男女の友達になって、甚だしきに至っては結婚論の結婚を話して、このような現象は萬科でますます多くなります。

彼らの憂慮は、萬科が創立から「親族忌避」の原則を堅持したことに由來しています。

萬科は社員が入社する時に、會社內に親友がいるかどうかを如実に申告します。もしあるなら、誰がはっきり言いますか？會社も夫婦雙方が同時に萬科で働くことを提唱しません。

彼らが結婚すれば、彼らを異なる子會社または異なる都市に転勤させることができるという意味で、彼らは二つの場所を離れています。あるいは、萬科を離れなければならない人がいます。

當初、王石はこの原則を提出しました。伝統的な企業の人間関係の複雑さによる管理問題を避けるために、社員に公平な競爭の機會を提供して、自分の能力によって天井のない上昇空間を獲得させます。

楊彥も仕方がないと感じていますが、このような政策は優秀な人を犠牲にして萬科に入るかもしれません。しかし、組織全體の大規則から言えば、萬科公平で公正な環境、純粋で簡単な人間関係が維持されます。

このような公平で透明なプラットフォームを維持するために、萬科はまた外資企業に學んで、業績を方向に導く競爭メカニズムを創立しました。

萬科では、専門的に従業員を評価するシステムがあります。四半期ごとに一回審査し、目標に向かって自分で採點し、その後上司と業績審査をして面談します。

すべては功績によって証明されます。

報酬や成長の機會は、パフォーマンスにリンクされます。

「このようなプラットフォームを作って、王石は実は賭博をしています。未來を賭けている中國は企業環境でも社會環境でも、規範化、市場化と公平、透明という方向に向かって発展しています。

この方向に向かわないと、萬科も歩けないに違いない。

この賭博は今から見れば、萬科は間違いないかもしれません。

私たちは常に規範化を堅持し、透明で簡単なことを堅持しているからです。

楊彥氏は分析する。

このようなプラットフォームこそ、萬科の従業員がコミュニケーションをする時に、比較的スムーズにできるようになるかもしれません。

「會社全體の情報伝達は透明です。」

比較があるので、他の不動産で2年間働いたことがあります。他の人は何をしていますか？會社で最近何が起きていますか？會社の內部ネットワークなどの電子情報プラットフォームで分かります。

同僚たちも喜んで質問を會社のフォーラムに投げました。

Eメールは萬科の主な仕事道具になりました。

問題があれば、メールで直接に上司に自分の意見を伝えることができます。上司が知ったら、関連の責任者を集めて、直接に意思疎通して解決します。

「萬科は12種類のコミュニケーションルートを提供しています。コミュニケーションに支障がないようにするために、どうやって従業員に一番安全で便利だと思わせるか、そして一番効率的な方法で自分の心の聲を表現します。」

萬科に參加して10年になりました。楊彥さんは萬科の急速な拡張過程の中で、人的資源管理全體の発展を経験しました。

この12本のコミュニケーションチャネルはすでに萬科の『社員手帳』に書かれています。彼女が関心を持っているのは、20代に會社の彼らに対する重視を感じさせるためです。

「萬科はさまざまな音の存在を認め、社員の意見や提案を奨勵する」

他の80後と同じように、広州萬科人力資源部の責任者である潘樟良さんは自分の考えを持っています。

萬科に入ったばかりで、彼はいつもいくつかの問題に対して自分の意見を発表して、同時に関連している指導者にメールを送ります。

彼の大膽さがリーダーを印象的にさせ、その後もよく話題として他の社員を激勵しました。

仕事の経験を積むにつれて、だんだん半分が違ってきました。その後は正しいものが多くなりました。

冗談ですが、萬科の意見尊重を反映しています。

あなたが正しいかどうかに関わらず、あなたはこの事に対してあなたの自分の見方があるのでさえすれば、あなたはすべて異なったルートを通じて(通って)表現することができます。

一つの職場で二年後に、もし私が他の家族の會社やもう一つの職場に就職したいなら、家族が希望するなら、家族は無條件で人を放します。

萬科の育成の方式の中で、交替を交流するのは1種の常用的な手段です。

広州萬科人力資源部の経理潘樟良大學は卒業して萬科に入って営業活動をしています。しばらく後にプロジェクト発展部に異動しました。その後、営業部に戻って不動産の全體的な営業活動を擔當しています。

「総合的な管理人材になることを目標にしています。

持ち場を変えて新しい仕事を試したり、違う上司と一緒に仕事をしたり、違うパートナーと一緒に仕事をしたりすることで、より多くの収穫が得られます。

萬科では、従業員が異なる地域、異なる専門の間で順番に學習し、短期の雙方向交流があり、長期派遣の持ち場も交替します。

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萬科80後：

80後は欠點以外に長所もあります。

私たちは情熱的で、創意的なところもあります。

肝心な點は會社が指導とガイドに優れていて、私達に機會を與えて私達の才能を展示することに優れています。

よくできたらほめ、下手なら批判する。

——肖波（社員関係専門職）

父の世代から見れば、私たちはいつまでも子供です。いつまでも経験が彼らに及ばないので、問題をよく考えていません。

時間が経つにつれて、私たちも経験者になります。

——潘樟良（人的資源部擔當者）

萬科HR経理から見た80後：

80後の最大の特徴は、彼らは自分をアピールすることができるということです。

私はいつもいくつかの萬科がいかなる筆記試験の通知あるいは面接試験の通知を出していないことに出會って、自分で訪問して機會の80後を努力することを探します。

どの部屋に住んでいるかをいろいろな方法でノックして聞いて、直接ドアをノックしてくれました。「10分間しかかかりません。自分に申し訳ないと思います。萬科もいい人材を逃したかもしれません。」

80後はいくつかの特別なところがありますが、これはみんながお互いに適応する必要があります。先入観があるべきではありません。

実際に彼らのアイデアは無限で、情報のルートはとても広くて、知識を求める欲求はとても強烈で、彼らは好き嫌いがはっきりしていて、特に如才なく世故に立つことはできません。

そして、あなたが80後の世代に十分な信頼と指導教育を與えた後、彼らの責任感と使命感は私たちの前の世代よりも強くなります。

彼らの長所をたくさん見てください。彼らとの付き合いが簡単になります。

80後の人々は往々にして耳にしたものを信じません。彼らは見て感じたものを信じたいです。だから私は大切なのは彼らを連れた人が身をもって模範を示すのではないかと思います。よくできていますか？本當に彼らを感心させます。

80後は本當に自分のことばかり気にしているわけではありません。

楊彥（萬科集団人力資源総経理、新動力から「校長」と呼ばれています）

ニュースメモリ

70後と80後の管理秘戦

80後は基本的にメンタルが比較的簡単な世代に入りました。彼らは問題を考えたくなくて、複雑で、仕事に対する感覚、説得性と影響力の権威の受け入れが法定権威と強制性権威を超えています。

ある程度から言えば、80後の社員は交流を重視する時代に入りました。相対的な民主と開放的な管理文化を追求する時代になりました。

80後は70後の挑戦に対する評価が一番認められません。

彼らが自分の目の高さを認識しているように、彼らは「チャレンジを迎える」ことが80年代には欠かせないと考えています。