効果的なリーダーになる方法

指導(dǎo)者が危機の中で自分を鍛えることによって徐々に発展していくことができることを証明する歴史的経験があるリーダーシップ。つまり、効果的なリーダーは危機を経験しており、危機が発生した後にどのような措置と態(tài)度を取るべきかを知っていて、これらの能力はすべて彼らの経験を通じて學(xué)んだのです。

　　ドラッカー氏の初期研究の主な分野は組織と社會における管理問題であり、以前ドラッカーに教育を受けた一人はアルフレッド?スローンであり、スローンはドラッカーに「リーダーシップが第一だと思う」と語った。しかし、ドラッカーには異なる見方があり、まず管理面のことをしっかりやるべきだと考え、彼は一連の管理に関する學(xué)説を提出した。ドラッカーには『効果的な管理者』という本があることを知っています。この本では、人のリーダーシップの素養(yǎng)を高める方法、組織のために、社會のためにどのように管理者を育成するかをあまり紹介していません。彼は多くの管理者が適切な育成と訓(xùn)練を通じて効果的なリーダーに成長できると考えています。

よく考えてみると、実際のリーダーシップはドラッカーの生涯研究のメインラインであり、社會組織と機関に直面したとき、ドラッカーの著作は社會の組織と機関として、まずリーダーシップと使命を確定することを強調(diào)しています。これは第一位であり、非営利組織でも確定しなければならないと考えていることを意味しています。リーダーシップを定義するための使命を定義し、実裝します。

ドラッカーのリーダーシップに対する見方がこのように鋭くなったのは、理論や実験だけではなく現(xiàn)実から出たからだ。ドラッカーの定義によると、リーダーシップの目的は何なのだろうか。簡単に言うと、「組織の使命を確立し、修整し、絶えず奉仕し、そして最終的に追求するのは結(jié)果だ」ということです。これは私たちに問題をもたらし、私たちはどのようにしてドラッカーのこれらの學(xué)説と理論を制度化し、習(xí)慣を形成することができますか。かつてある人事會社の副社長がドラッカーに質(zhì)問を投げかけた。「私の會長は私の個人的な魅力を高める方法を求めています。私はどうすればいいのでしょうか」。ドラッカーは「モデルになることを?qū)Wんだほうがいい」と答え、このような質(zhì)疑応答の過程を通じて徐々にリーダーシップを研究してきた。

魅力というものには迷いがあります。魅力があれば、追従者がいればリーダーシップがあるように、魅力でリーダーシップを取ることを決心すれば、名聲を追うゲームになります。ドラッカーは名聲を追うことに興味がありません。一部の人には魅力が多すぎて、彼の個性の中の鮮明な特徴になり、しばしば彼のリーダーシップが衰え、組織に対する危害も非常に大きい。そして魅力的な人ほど頑固になりがちで、自分は決して過ちを犯さないと思っているほど、組織の使命を調(diào)整したり変更したりすることができないと思っていることが多い。では、どのような人が魅力的なリーダーと言えるのでしょうか。実際にリーダーの魅力は、彼が効果的であることを保証するものではありません。リーダーが最初にやるべきことは、目標(biāo)を間違って設(shè)定するとリーダーシップとは言えず、ミスリード力であることを明確にすることです。

ドラッカーは歴史に非常に愛著があり、歴史がどのような役割を果たすのかをよく紹介している。彼が最も鑑賞した企業(yè)の使命は、米國の小売百貨店、シアーズ百貨店から來たと述べている。1970年代には、シアーズのオーナーだったシアーズ?ロバート氏が各支社長に語った。「私たちの目的は販売ではなく、消息通の良い米國の中産層の良い仕入れ業(yè)者になり、まず農(nóng)民のために仕入れ、それから將來発展する中産層のために仕入れます」。ドラッカーはなぜシアーズ百貨店の使命が好きなのか。理由は簡単で、もしあなたが購入した商品が適切に販売されなければ、あなたは選択の余地がなくて、セールしかできなくて、つまり私たちの取引先は私たちの業(yè)務(wù)を決定しました。

効果的なリーダーになるには、まず私たちの使命が何であるかを徹底的に理解しなければならない。どのようにして使命を定義し、どのようにしてその使命が効果的であるかを評価することができますか？確立された使命を分解し、目標(biāo)、優(yōu)先任務(wù)に分解し、それから測定できる尺度に分解することができ、つまり一定の基準(zhǔn)を構(gòu)築することができる。実際にどの組織の宣言を真剣に考えてみると、私たちはこの組織の宣言が適切なのか不適切なのかを見ることができます。最初の検証基準(zhǔn)はこの使命を結(jié)果に変えることができるかどうかであり、もし使命を測定できる結(jié)果に変えることができなければ、このような命令は組織にとって適切ではないかもしれません。{page_break}

ドラッカーはリーダーシップは肩書きや特権ではなく責(zé)任を意味すると考えている。効果的な指導(dǎo)者が退職したり退職したりすると、この人はやっと楽になったと感じがちだ。効果的なリーダーの肩には、組織の使命、彼の人、彼のビジネス、彼の発展など、大きな責(zé)任があるからです。例えば、米國の鉄鋼業(yè)王カーネギーは、墓石に「ここには自分を恐れない部下が自分よりも能力の強い人が埋蔵されている」と書いている。効果的な指導(dǎo)者の多くは、組織のパフォーマンスを高めることが避けられない責(zé)任だと考えている。米國のトルーマン大統(tǒng)領(lǐng)が機の上にブランド品を置いていることを知っている。このブランドには「責(zé)任はここに止まり、責(zé)任は傍受されない」という文字が刻まれている。つまり、國に何があっても、大統(tǒng)領(lǐng)は傍受されない責(zé)任を負(fù)うということだ。

効果的なリーダーシップには、リーダーが信頼を得る必要もあります。信頼とは何でしょうか。信頼とは、あなたの部下または追従者は、あなたの指導(dǎo)者が言行一致をすることができると信じています。その中には、部下が指導(dǎo)者自身の正直を信じていることが含まれています。あなたの正直さのために、彼はあなたに従うことができます。

次に問題が來ます。あなたがついている人が誤解者ではなく真の指導(dǎo)者であることをどうやって知ることができますか。このように判斷することができて、一般的なミスリード者は往々にして自分の権力に興味を持って、組織の使命にあまり関心がなくて、つまりミスリード者は使命に関心がなくて、逆に権力に対してとても気にして、このような人は往々にして組織の手段を利用して自分の個人の権力に対する欲求を満たすのです。実際には、各組織には異なるレベルでいくつかの誤解者がいます。ドラッカーの観點は誤解者が腐敗するというもので、このような人の個人的な特徴は比較的に悪く、往々にして自己表現(xiàn)の欲求が非常に強い。

効果的なリーダーシップといえば、危機の中で自分を鍛えることでリーダーシップを徐々に発展させなければならないことを証明する歴史的経験があります。つまり、効果的なリーダーは危機を経験し、危機が発生した後にどのような措置と態(tài)度を取るべきかを知っています。これらの能力は彼らの経験を通じて學(xué)んだものです。彼らはどのように行動するかを知っていて、彼らは自分の能力を信じて、彼らも自信に満ちていて、そして彼らも他の人を信じています。

多くの組織が直面しているもう一つの重大な挑戦は、指導(dǎo)者の後継者を選抜することであり、長期的には後継者の仕事を適切に行うために、できるだけ早く準(zhǔn)備と育成に著手しなければならない。まず、組織としても、指導(dǎo)者としても、後継者としても、同じ使命価値観を認(rèn)識しなければならない。つまり、これらの努力によって、私たちの組織は秩序正しく経営し、永遠に青春を保つことができるようになりました。

ドラッカー論では管理の著書では「リーダーシップ」という話題に集中していませんでしたが、彼は主にリーダーシップに定義をつけていました。今まで、ドラッカーの定義よりも良い定義は見つかりませんでした。ドラッカーがリーダーシップに與えた定義は、人間のビジョンをより高い境地に高めるには、一人の業(yè)績をより高い基準(zhǔn)に高めるには、一人の個性を最大限に発揮することだ。このようなリーダーシップの定義を見ることができますが、確かに基準(zhǔn)は非常に高く、私たちは非常に困難に達するために、リーダーは一人一人の重要性を重視し、その人たちの価値を見て、できるだけ個人の価値観と組織の価値観を結(jié)びつけるべきです。
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