現(xiàn)地化管理體制の重要性

2月22日、北米の家電大手ベスト?バイ（BEST BUY）が突然、中國にある全9社の自社ブランドの店舗と中國の小売本部を閉鎖したと発表し、一石が波紋を呼んだ。

続いて午後2時、ベスト?バイは南京で控えめに発表會を開催し、五星電器の中に経営業(yè)務(wù)を統(tǒng)合すると発表しました。

ベスト?バイは中國で二重ブランドを採用し、二重モードで運(yùn)営し、中國の電子チェーン業(yè)界を変える攪亂局者になろうとしています。

五年が経って、元の「狼が來た」から今の進(jìn)退に至るまで、ベスト?バイが誇っている北米モデルは中國で敗れました。

ユニークな、アメリカDIYホーム建築材料小売業(yè)者のホーム?デポも最近、中國大陸の店舗を閉鎖しました。その原因は現(xiàn)地市場の判斷ミスです。ヨーロッパ最大の建築材料販売業(yè)者のフランス聖戈班集団が中國で投資した建築材料販売店の美頌パリは対外宣伝を行いました。経営不振のため、巨額の損失で中國市場から退出することになりました。

かたつむりが散歩する

2003年にベスト?バイは中國で事務(wù)所を開設(shè)しました。

しかし、中國に入ってから、ベスト?バイは店舗の敷設(shè)において、流暢なルートと方式が見つからず、大量の開店審査が妨害されたというニュースがよくあります。

2006年、ベスト?バイは汪建國の5星の電器を買収合併合併します。

2008年11月、上海の徐家匯地區(qū)を隔てて第1軒の店をオープンした18ヶ月後に、ベスト?バイはやっと同城の中山公園で第2軒の店を出して、しかしこの地區(qū)は以前すでに國美、蘇寧などの業(yè)界の寡頭に占拠されました。

ベスト?バイ中國の第二世代の指導(dǎo)者である楊得銘さんは、學(xué)費(fèi)が高くなった後、ベスト?バイは中國でやっとどのように申請書を政府の主管部門に提出するかを?qū)Wびました。

それでも、中國に入って5年間、ベスト?バイはずっと拡張がゆっくりしています。中國で九つの店舗を出すだけで、その中の六軒は上海、北京、蘇州、杭州にそれぞれ一つあります。

同期に比べて、國美は500店を出しました。蘇寧は310店舗をオープンしました。ベスト?バイはこれに比べてカタツムリのように散歩しています。

2006年にベスト?バイに買収合併された五星電器の発展も思わしくなく、5年でわずか170の店舗をオープンしました。青島、浙江、安徽、河南、四川、雲(yún)南などの7大支社を除いて、他のは江蘇に集中しています。

これはベスト?バイの中國市場での苦闘の重點は上海を除いて江蘇であり、地域配置の段階にとどまっていることを示しています。

買収された後、五星電器の社長汪建國は上海で拡張したいと思いましたが、ベスト?バイ本社と一線の都市でベスト?バイの自社ブランド理念の衝突を望んでいます。

2010年、5店舗の新規(guī)開業(yè)を試みたが、計畫が実現(xiàn)しなかった後、一部のサプライヤーはベスト?バイとの提攜を縮小し始めた。

たとえば、創(chuàng)維グループの副社長の楊東文氏によると、ベスト?バイの後7店舗が入っていないという。

米の電気製品の高級管理職は「浙商」の記者に対し、米のベスト?バイでの年間出荷はせいぜい1億元で、國美、蘇寧システムの數(shù)十億元の規(guī)模に比べ、ベスト?バイはあまり多くの資源を投入する価値がないと述べました。

規(guī)模の効果と利益に及ばないで、本土の家電の供給商はベスト?バイに対して決して風(fēng)邪を引きません。

価格に敏感な中國の顧客とベスト?バイが入った時、急成長した新興中産階級の消費(fèi)市場の予想は鮮明な落差を形成しました。ベスト?バイはついに國美、蘇寧、京東商店城の體験館になっただけです。

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南カンカンの北の比重

ベスト?バイはずっと経営を買い切るモードをとっていますが、実は國內(nèi)の家電チェーン業(yè)界と非難されている「類金融」のモデルとは距離を置きながら、「差異性體験サービス」を強(qiáng)調(diào)しています。

このモデルによって、ベスト?バイは北米で急速に拡大していますが、ベスト?バイの中國市場での障害にもなりました。

買い取り経営は終端資金チェーンに対してかなり高い要求を持っています。自分で不動産を購入し、自ら購入したのはベスト?バイのコストが高い企業(yè)で、疲れと拡大のスピードをもたらします。

現(xiàn)金の現(xiàn)物は最初にサプライヤーに人気がありましたが、買斷経営はサプライヤーの端末コントロールを切斷しました。サプライヤーたちはベスト?バイが偏っていないと心配しています。

さらに困惑しているのは、ベスト?バイの損失が拡大するにつれて、現(xiàn)金決済のモデルは試行されてから一年しか経っていません。

入場料はないですが、15%のリターンもサプライヤーに苦情を言わせています。

ベスト?バイ中國區(qū)は世界的な購買に影響力がなく、供給先を北米に進(jìn)出させる望みがなくなりました。

汪建國は、ベスト?バイの麥の城を敗走して、“人に対して役に立たない”と関係がありますと思っています。

ベスト?バイは中國に入ってから、ほとんどの重要なポストの責(zé)任者が頻繁に交代しました。

わずか二年で、中國市場を擔(dān)當(dāng)する最高政策立案者はすでに二人を変えました。

ベスト?バイ中國區(qū)の呂維民総裁は就任初期から野心的だったが、近いうちにこっそりと更迭された。

一年前、ベスト?バイの全世界執(zhí)行副総裁兼アジア太平洋地域総裁の唐思傑さんがまた就任しました。

本社のトップの変動は、直接に中國市場のトップチームの不安定を招いた。

汪建國は「持ってきた主義」を採ることができず、ベスト?バイの管理體系、文化を全面的に受け入れた。

「家電チェーンのバックグランドレベルの管理、財務(wù)、人的経験はそのまま使えます。フロントレベルのサービス、価格、製品は中國の國情に溶け込まなければなりません。」

2008年、呂維民が辭任した後、後継者の楊得銘が推進(jìn)を開始した。

これは間違いなくサプライヤー達(dá)の不満を引き起こしました。

規(guī)模が足りない場合、サプライヤーはベスト?バイが國美、蘇寧を見習(xí)う理由がないと考えています。

汪建國はかつてベスト?バイが中國の地気を受け取ることができることを望んでいましたが、ベスト?バイは皮毛だけを?qū)Wんで、その目標(biāo)に沿って前進(jìn)していませんでした。

積もったものは戻らない

中國市場學(xué)會の徐源副會長は、店舗を閉鎖するのはベスト?バイの戦略調(diào)整にすぎないと指摘しています。

しかし、ベスト?バイは中國市場に多少の蓄積があります。

國際金融危機(jī)の後、ベスト?バイ北米地域の発展のペースが鈍化し、2008年第3四半期の経営利益は13.98%下落した。

2010年ベスト?バイ第3四半期決算によると、ベスト?バイの純利益は2.17億ドルで、前年度同期比4.4%下落し、119億ドルの売上高を?qū)g現(xiàn)し、前年同期比1.1%下落した。

業(yè)績が市場予想に及ばなかったため、ベスト?バイの株価は大幅に落ち込んだ。

第3四半期決算発表後、ベスト?バイの株価は18%下落し、同社の株価は2002年8月以來最大の下落幅を記録した。

ベスト?バイの北米本社が揺らぎ、中國市場の拡大に底力が足りない。

ベスト?バイが殘した市場の空白は、ライバルたちに狙われている。フォックスコンとメトロが手を組んで作った萬得城の経営スタイルと似ている。

ベスト?バイが撤退した後、萬得城はベスト?バイのアフターサービスなどの項目を引き継ぐと発表し、今後5年間に100店舗を開設(shè)する予定です。

B 2 C電子商取引プラットフォームの発展は市場構(gòu)造をより複雑にし、京東商城は2011年に売上400億元の目標(biāo)を設(shè)定しました。

ラインの下に二重の挾み打ちがあります。ベスト?バイは実際にエッジ化されました。

ベスト?バイは2月27日、ベスト?バイ中國區(qū)の宋ダビデ総経理は上海で、近い將來にベスト?バイの店が1-2軒あると述べました。

ベスト?バイはオンライン販売を試みたり、攜帯電話の業(yè)務(wù)モデルを中國に導(dǎo)入したりして、優(yōu)れたモバイルソリューションを提供します。

ベスト?バイの自社ブランドは一貫して中國でデザイン、製造されており、この業(yè)務(wù)も継続的に発展しています。

ソン?ダビデさんは「中國市場を決して放棄しません。」

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北米の電気大手ベスト?バイは中國で麥城を敗走し、産業(yè)投資家から財務(wù)投資家に身を投げられた。

この中で最も重要なのは、ベスト?バイが「ローカライズ」の問題をうまく解決していないことです。

まず、現(xiàn)地化の発展戦略がはっきりしない。

中國市場に進(jìn)出してから5年が経っていません。ベスト?バイは三交代で統(tǒng)帥します。

各統(tǒng)帥は戦略的な考えと計畫を持っていますから、頻繁にシフトすると必ずベスト?バイは中國市場で戦略の不連続性を発展させます。

ベスト?バイ本社は毎回のイケメン交代について自分の考えを持っていますが、現(xiàn)地化の発展戦略を効果的に実行できなかったのは事実です。

発展戦略がはっきりしないため、「個性的なサービスとショッピング體験を重視する」ベスト?バイは、この競爭力を効果的に発揮することができません。

第二に、ローカライズされた経営モデルが弱い。

ベスト?バイは2008年に「現(xiàn)地化運(yùn)営」の変革を開始したが、アメリカの経営モデルは一貫して変わっていない。

ベスト?バイは最終的には、経営モデルの深刻な水と土地の不服が業(yè)界の共通認(rèn)識となっており、この小売業(yè)のアメリカ式経営モデルと中國式経営モデルの中國市場での勝負(fù)が明らかになった。

このような高販売量と高粗利益の支持が必要な買い取り経営モデルの束縛に基づいて、ベスト?バイのここ數(shù)年の拡張速度は國美、蘇寧にはるかに後方に振られました。

第三に、現(xiàn)地化の管理人材が不足している。

アメリカ式経営のモデルに基づいて、ベスト?バイ中國の大部分の政策決定と操作は全世界本部からの指示です。現(xiàn)地化管理チームの構(gòu)築には明らかに不足しています。中國市場に対する認(rèn)識と経験が不足しています。中國市場に適応できないのも不思議ではないです。

実際、ベスト?バイに買収された五星電気の元社長、汪建國氏は「人間関係がない」と感慨深げだった。

ベスト?バイは中國市場で人材の現(xiàn)地化の転換を?qū)g現(xiàn)できず、管理體制、企業(yè)文化などの面で國內(nèi)市場生存の法則を悟らず、今日の失敗の運(yùn)命をマークしました。

実は、ベスト?バイが麥城を敗走したのは個人的な事件だけではなく、現(xiàn)地化の失敗は他の海外の小売大手にも見られます。

ベスト?バイが中國に來る前に、多くの海外の小売大手がホーム?デポ、メイソンパリ、美泰なども中國市場に進(jìn)出しました。

忘れられていた「現(xiàn)地化」は、外資系小売大手が中國市場で見直しを迫られる大きな課題となります。