企業集団の意思決定失敗の原因分析

三人寄れば文殊の知恵を発揮できるはずですが、実際には人の意思決定の結果は個人の意思決定よりも冒険的で、間違いの確率も高いです。

知恵を集めるための集団の知恵が、なぜ失敗したのか。

「注文する」のほうがいいです。

二人で食事に行きます。一人は金持ちで、一人は貧乏人です。割り勘を実行します。

彼らはどのような料理を注文しますか？高いですか？安いですか？ある企業の高層管理チームが上場準備を検討しています。ここで一連の問題を提出します。例えば、上場後の會社はどのようなメリットを得られますか？上場によるメリットはどのような人に良いですか？上場のマイナス影響はどのような人に影響を與えますか？

この二つの例の共通點は、集団の意思決定の問題であり、一つの決定が必要な事項について、意思決定に參與する人が高度に同質性があるなら、群體の意思決定は個人の意思決定に相當する。

しかし、現実的には、集団の意思決定の挑戦は、意思決定に參加する個人がしばしば異質であることにあり、したがって、意思決定の過程において、集団動力學の問題が発生する。

貧乏人と金持ちが一緒に注文するという決定活動の中で、情景は違っています。二人の間の動力學の過程も違います。

第一の光景：二人は相手の財産狀況を知らず、相手と自分は同じ階級だと思っています。

金持ちは自分の好きな料理、高い料理を注文すると主張するかもしれませんが、貧乏人の気持ちは複雑です。

彼には少なくとも二つの可能な選択があります。第一に、金持ちの観點に賛同して、自分が好きではないかもしれない料理を注文して、自分の貧困を覆い隠したいです。これは社會人として、自分の社會的役割から考えることが多いです。第二に、安い料理を注文して、自分がこれらの料理が好きだと主張しています。

もし貧乏人が第一の方案を選ぶならば、二人は一致した決定を得ることができて、第二の種類を選ぶならば相違があります。このような相違は表面的には各自の好みの結果で、富の差が招いたのではありません。

したがって、情報非対稱の場合、グループが一致した意思決定の背後には、それぞれの出発點が異なるかもしれないが、グループが一致した意思決定をすることができないなら、必ずしも表面上の個人の発言の原因ではなく、裏の深い意味があるかもしれない。

第二のシナリオ：もし二人が相手の経済狀況を理解すれば、決定過程はまた違っています。

貧乏人は注文する時、みんなが好きな料理を選ぶと主張するかもしれません。価格は耐える範囲で結構です。

金持ちの気持ちは複雑かもしれません。彼の意見はもっと自分の心理狀態によって決まります。思いやりがある時、友達の顔を気にして従順を表します。復讐心があれば、わざと相手を困らせます。

したがって、情報対稱の場合、グループの意思決定の結果は、グループメンバーの心理狀態、利益のバランス、価値判斷、信念の追求に大きく依存します。

三人以上の人が食事に行くなら、注文する時の狀況はどうですか？目的はお腹を満たすためだけですか？それとも交際ですか？グループの中の影響力はどうですか？この群體の文化は専制ですか？それとも民主的ですか？狀況はもっと複雑です。

群體の意思決定の過程で、意思決定に參與するメンバー間の利益関係、権力関係、地位、群體文化などの要素は最終的な決定に影響します。

誰が勝敗を左右するか？

複雑な方策決定過程の後、決定の結果が現実になるかどうかは、決定に參加する人がどのような行動や措置を取るかによって決まるが、決定の結果は「決定された事柄」の関係者の行動に影響する。

決定過程と決定効果の間のフィードバック作用関係は、集団の意思決定の「自己成功」と「自己失敗」の特徴を決定した。

メンバー間の差異が高いグループにとって、意思決定の結果は集団共通の結果ではなく、比較的極端な相違があるかもしれない。

さらにはまた違った狀況が現れる。

方策案がみんなに有利であれば、群體は必要なあらゆる行動を取って方案を実現させる。

この時點では、當初の意思決定は成功だったが、このような成功が隠れている前提は、みんなが意思決定の結果が実現されることを望んでおり、そのために様々な手段と措置を取っていることである。

そのため、この時の方策は実は自ら成功したのです。

例えば、國家行政當局はある年のGDP成長が8%を維持すると決めました。その結果は必ず8%以上を維持します。

政策決定の失敗は、決定の結果がみんなが望んでいるものではないため、人々はさまざまな措置を取って避ける。

決定の結果が一部の人に有利で、他の一部の人に不利であれば、群體の最後の行動の結果は不確実性を持つ。

集団の意思決定の「自己成功」と「自己失敗」現象は、主にグループメンバーの異質性に由來する。

例えば、証券市場には何千何萬人もの參加者がいます。一人一人の決定の差が大きいです。

ある人はある時點で、ある価格帯である株を買うことにしましたが、市場相場の発展に伴って、その決定は成功したと証明されます。

しかし、この決定結果を証券市場のすべての參加者に伝えると、この決定は決して成功しません。

この政策決定の結果を知ると、証券市場全體の動力學過程が変わり、市場の変化は當初のこの政策決定の根拠となる予測とは違っています。このように、當初の予測に基づいて操作した人は、元々期待していた収益を得ることが困難になります。

したがって、ある「権威」は完全に「誤った」決定結果を発表することによって、他の人の行為に影響を與え、自分の「正しい」目標を実現することができます。

だから、現実生活では、実際に得られた結果は往々にして當初の決定とは違って、他の要因の変化の影響を差し引いて、一つの重要な原因はグループメンバー間の相互作用関係であり、グループの意思決定には「自己成功」と「自己失敗」がある。

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客観的な群體の方策決定ができない

意思決定に參加したすべての人にとって、目標ははっきりしていますか？それともはっきりしていませんか？単一ですか？それとも多重ですか？などの問題で、異なった人は異なった答えを出すことができて、目標と方案も異なっていて、時には甚だしきに至っては互いに対立して、ぐずぐずして最終的な決定を形成することができません。

冒頭で述べた企業トップの経営陣が上場準備の例を議論し、「上場」という目標については、誰もがそろばんややりかたをしています。

例えば、大株主は上場は一晩で大金持ちになることができると考えています。上場はプロのマネージャーに取って代わられることを意味しています。大株主は小株主を排斥する政治手段です。大株主は株式配當によって小株主の利益を保障することを承諾しています。小株主は自分が管理層から退出することを心配しています。

意思決定グループの人員構成と相互関係は、往々にして決定の結論と過程を決定している。

例えば、羊の群れが発生しやすいグループに対しては、先頭羊の意見が主導的な意見となり、「馬太効果」が発生しやすいグループに対しては、最初に意見を出したり、少數の権威者の意見が強化されたりします。

また、グループメンバー間の利益関係や、単一の対策関係に屬するか、それとも重複した対策関係にあるかは、彼らの意見に影響します。

例えば、有利な立場にある政策立案者は、地位の低い人の気持ちをあまり気にしません。逆に、地位の低い人は自分のことをよく考えて前者に助けを求めます。

政策決定の時間の緊迫している程度も群體に異なっている政策決定のプログラムを採用するように強制することができます。

重大かつ緊迫した政策決定に直面しているなら、集権的な方策はより適切であるかもしれない。

政策決定者の知識背景、特徴の異なる人員の構成などに參與しても、決定の効率と結果に影響します。

例えば、工科出身のグループは論理がはっきりしていて、目標が単一で、迅速に結論が形成されやすいです。文系出身のグループは往々にしてそれぞれの観點と理由があります。

群體の方策決定案は合理的かどうか、決定者の価値観、知識範囲、倫理観も緊密に関連しています。例えば、電子製品市場の法則を理解する人は、市場の保有量が飽和狀態に達した後に、また仮説に惑わされないで、市場の需要がまだ將來性があると思って、生産ラインを買いに行きます。

また、知識によって、違った結論が出ます。

例えば、企業の多元化の発展に対して、市場リスク予防理論はこれが「東方不亮西方亮」であり、単一製品の市場リスクを分散するのに役立ちます。資源能力理論はこれが企業能力の短板制約作用を激化させ、企業がだんだん失敗することになると考えています。

理論の枠組み、方法ツールの選択も非常に重要であり、20世紀60年代には、管理者たちは判例分析に熱中し、企業に投影し、直感と論理推理によって決定を行う。60年代から90年代にかけて、管理者たちの學術レベルが大幅に向上し、政策決定時にはデータの厳密な分析を重視する。

金融危機がもたらした世界経済の変革に従って、管理者たちはより多くのグローバルチャレンジ、ビジネス倫理の視點から政策決定問題を見ています。

したがって、客観的な意思決定は存在しません。すべての意思決定は相対価値分析と判斷の結果です。

意思決定の過程で衝突を作り出す

群體の決定ミスを防止するにはどうすればいいですか？群體の意思決定過程を群體の思考に制限されないようにするには、群體の中で合理的な衝突を作らなければなりません。

もし衝突が融和した雰囲気の中で発生するならば、より高い品質の予測と見積もりがあり、最後に優秀な方策を決定することができます。

グループの中の意見の相違をできるだけ拡大するために、決定する時は専門的な背景と思考スタイルの違う人を選んで參加します。

グループのメンバーが異なる方式で問題を考えることができれば、衝突性の理念が生まれる可能性がある。

もちろん、これらの衝突はメンバー間の人間衝突ではなく、意思決定の問題を解決することに関してだけである。

衝突の最も一般的な方法は、頭の嵐であり、専門家集団の意思決定に基づいて、グループメンバーができるだけ創造力を刺激し、できるだけ多くの構想と方案を生み出し、提案された構想、方案に対して質疑し、その現実的な実行可能性を分析する方法である。

群體の方策決定の中から大衆の効果を生むことを免れて、早すぎることを防止して一致性の意見を形成して、最も良い方法は1つの“局外者”あるいは“挑戦者”を手配するので、彼がもっぱらその他の人の論點に対して質疑を提出して、支持論拠を探究しておよびその他の人の論理に対して挑戦を出して、一連の建設性の批判の意見を提供します。

この方法はグループの意思決定の筋道がはっきりしており、意思決定過程の「非理性」を防ぐことができる。

政策決定の2つの方法として、強い管理の個人的な意思決定と比較的溫和な群體の意思決定には、その存在の合理性があります。

企業の競爭環境が比較的成熟した段階に入ったら、群體の意思決定に頼るのは比較的有利であり、企業の管理層は十分な時間を持ってコミュニケーションを行い、様々な狀況を十分に考慮し、最善の解決策を制定する。

しかし、企業が変革期にある場合、または十分に競爭パターンを変えるための新しい技術が出現し、情勢における不確定要素が多く、政策決定に必要な情報も十分ではない場合、企業に遠見と迫力のある強い人物が個人戦略を制定し、そしてより強い精神で企業の各レベルを貫いて強力に実行するよう要求します。

危機の際、緩慢な群體の方策決定は明らかに役に立ちません。