年末賞の魅惑：賞罰がはっきりしています。

企業は従業員に対して最も効果的です。

年末ボーナスはボーナスとして、本來はボーナスとして支給されない報酬の激勵です。

でもこんな時は

土地産業の年末ボーナスの上げ幅が次の席にある。

特に2010年には、國內の不動産市場が急速に発展し、業界の人材が大量に不足し、年末ボーナスが不動産企業にとって不可欠な激勵內容となりました。

各企業の激勵の方式は違っていますが、ボーナスの數にも大きな差があります。しかし、不動産業界全體では、年末ボーナスの発給に業界と同期した高亢を示しています。

ある有名な求人サイトの「2010企業年末賞調査報告」によると、2010年の不動産業界の年末ボーナスは28.2%で、すべての業界の中で、金融業に次ぐ2位となっています。

管理界は激勵に対してイメージの比喩があって、ニンジンとロバのストーリで、ニンジンをロバの口の前に掛けて、ロバは前に行って、ニンジンも前に向かって歩いて、このようにロバはいつもニンジンが食べられないことを見ます。

ロバがニンジンを食べたら、ニンジンの激勵の価値はなくなります。

二つの磁石の間に引力が生まれるのは、距離があるからです。距離が消えると、引力も消えるからです。

激勵は一種のポテンシャルエネルギーであり、いわゆるポテンシャルエネルギーであり、“勢い”があってこそ、“エネルギー”がある。

したがって、最も重要な條件は與えられるのではなく、予想されるポテンシャルを作ることである。

彼に何を與えたのではなく、彼の未來に何が得られるのか。

従業員の仕事のためにポテンシャルを創造することができると期待していますが、予想が実行されると、この落差によるポテンシャルはなくなります。

企業の重賞は目的ではなく、従業員に重賞の位置エネルギーを與えることが目的です。

戀愛においては、男女雙方が相手のもう半分になりたいと考えています。彼らはそのポジションを期待していますが、結婚する前にはまだ確定していません。あるいは、まだ完全に実現していません。

相手の半分になるということは、男女雙方に激しい激勵を與えます。

しかし結婚してからは、ポテンシャルがなくなり、「結婚は愛の墓」と言われるようになりました。

給料から言えば、企業が従業員に対して最も効果的な激勵は従業員に給料をあげるのではなく、給料の予想です。

しかし、期待には重要な要素があります。信用できるということです。企業は従業員に対する承諾や予想を一定の時間內に実現します。

ポテンシャルを創造しなければならないし、また実行しなければならない。

年末賞與の最大の価値は、ポテンシャルが高く、激勵周期が長いことにあります。しかし、他の報酬激勵と同じです。

歳暮の學問

激勵の目的は企業の目標を実現することです。奨勵型の年末賞も例外ではありません。

年末賞與の重要な特徴は、大きな鍋料理の均等割ではなく賞罰がはっきりしていることです。

「寡を患わず不平等を患う」というのは、仕事の業績が異なる従業員にとって、同じ年末賞は目標志向の役割を果たしていません。

誰もが持っていますが、同じであれば目標の指向性を弱めます。

ネット上ではアリババグループの2011年の年末賞に関するメールが流れています。その中で、「2010年の通年の業績がいいので、2010年度のボーナスを支給します。今年のボーナスは例年よりずっと豊富です。

しかし、ボーナスは決して福祉ではありません。すべての人が持っているわけでもないし、誰も同じでもないです。

私達は依然として271原則を厳格に実行します。誰でも自分のボーナスに問題があります。多くの人が戻ってきたり、グループの公益基金に寄付することができます。少ないのは上司に相談してください。自分がなぜ少ないかを知っています。これはあなたの権利です。

アリババの年末賞與制度から明らかな違いが見られます。

鶏を殺せば猿を戒めることができ、鶏を見てもサルを勵ますことができる。

激勵の差別化は、企業の余剰社員に落差を感じさせ、激勵を與えることになる。

企業の激勵は総合的な行為です。

落差は勵みになるが、落差は勵起のすべてではない。

激勵の中で、従業員に認められていることを感じさせて、従業員の趣味と文化の理念を尊重して、重要です。

IBM日本本社で有名な「東京事件」が発生したことがあります。IBM東京の幹部は秘密重賞を決定しました。

これはアメリカIBM本部でも恒例の激勵手段ですが、受賞した何人かの人が出発したばかりで、ボーナスをもらっていない社員が退職します。

彼らの理由は他の人が重賞されて、自分は奨勵を得ていないので、自分の仕事がリーダーに認められないと証明して、引き続き“混”していきます。

これらの人たちはたった今出発したばかりで，奨勵を受けた人たちがまた辭職を求めに來た.

自分が社長に重賞されたせいで、同僚が職を失ってしまいました。

だから、同僚にも申し訳ないし、會社にも申し訳ないです。

最後に、會社の役員は急いでボーナスを全部回収して、社員全員を均等に分配しました。

人は多種の需要があって、企業の従業員に対する激勵も多くの方面に體現するべきで、もし板を刻んだのはある種類の激勵の方法を守るならば、IBMのストーリのように貢獻の激勵を重視して、落差の激勵の作用だけを考慮して、自分の一貫している方式によって激勵して、従業員を迎える文化の興味を見落として、結果は企業の人事危機を招くことができて、年末賞の激勵をその反対に適させます。

報酬勵振の耐性

企業にとっては、歳暮を含めた報酬勵振の繰り返しが、目的を達成するとともに、報酬の激勵の役割を低下させている。

給與の予想と現実との落差が激勵の役割を果たせないとき、報酬の激勵の役割は次第に失われていく。

同時に、一つの激勵方法は従業員をある方向に導くしかないですが、社員はこの激勵に慣れてから、激勵は目標の方向誘導の役割を果たしにくいです。

例えば、営業日報を方向誘導の激勵にして、社員に精力をレポートの記入技術に転向させて、企業のために価値を創造するのではなくて、業績をガイドの激勵にして、従業員に企業の中の“規定外の動作”を排斥させて、従業員が非業績の仕事の腕利きに対して傍観することをもたらします。

すべての抗生物質が一つのウイルスを撲滅するように、一つの激勵方法は従業員のある方面を激勵するだけでなく、そして次第に従業員に「抗薬品性」を発生させます。

だから企業は大ボーナスを出して、報酬の激勵を重視すると同時に、他の激勵方法にも文章を書かなければなりません。

すでに懐が厚い不動産の従業員にとって、持ち場の激勵、感情の配慮、価値の認める方式、彼らに引き続き情熱を維持することができます。