バイヤー&Nbsp;觸媒潤滑産業チェーンの「手」

バイヤーは産業転換の中で発展している。

バイヤーは第二次大戦前後に誕生し、最初にはデパートヨーロッパのアパレル産業の移転に伴い、ブランドアパレル企業がバイヤーという職に浮上したことが、バイヤーの成長のきっかけとなった。産業移転のため、歐米などの國では労働力のコストが高く、製造業は歐米などのアパレルブランドが発達している國から次第に撤退し、このような産業の移転に伴って、アパレル産業の運営パターンが大きく変化してきました。

イギリスを例にとると、イギリスの本土の服裝製造業は1980年代から90年代にかけてほぼ縮小した。Marks&Spencer’s（Masa百貨店チェーン）は1999年に長年協力してきたイギリスのメーカーWilliam Bairdとの長期契約を終えたことを代表する事件で、大量の輸入品がさらにイギリス市場に流入している。イギリスの本土の仕入れはすでに遠く消費者の需要に適応できなくなりました。アパレル産業の発展には大量の需要があります。買い付けるこの時點で、バイヤーは急速に発展している。

製造業を主とするアパレル産業においてブランドのマーケティング主なアパレル産業の発展の過程で、イギリスのほとんどのアパレル企業はサービス企業に成功的に転換し、低コスト競爭の主要な矛盾を効果的に避けました。これによって、イギリス本土でデザイン、開発が行われ、海外に発注された加工生産の貿易型企業は徐々に上昇傾向にあります。

現代のイギリスアパレル小売業では、ほとんどの企業が加工製造協力企業を本土から東南アジアを中心とした海外に移転しており、海外から購入した衣類は主要なルートとなり、東南アジアの安価な労働力と世界の購買品種の多元性はイギリス本土の製造業では太刀打ちできない。

ここ10年ぐらいで、このような本土で全世界の仕入れ會社を設計して、歐米などの服裝の発達している國家でとても盛んで、買い手制の発展と成熟に全部で肥沃な土壌をあげました。

三つのバイヤーがアパレル産業の発展を助長する。

バイヤーの分類について、國內の有名なバイヤーの姚暁雲さんは、「バイヤーは仕事のサービス対象によって、デパートのバイヤー、ブランドのバイヤー、店舗のバイヤーの三つに分けられます。バイヤーは専門的な素質を持つ専門家です。」

バイヤーが備えるべき素質について、姚暁雲は8點をまとめました。まず、ファッションに対する高度な敏感性、ファッション業界に熱中しています。第二に、製品の原材料、製造プロセス及びコスト構成に詳しいです。非常に重要な基礎は、販売中の基本的な粗利益率の計算を把握する必要があります。データ分析が得意で、市場動向を捉える。第四に、迅速な反応能力を備えています。仕事がのろい人はこの業界には向いていません。第五に、性格は積極的で明るく、人との付き合いが上手で、內外の良好なコミュニケーション能力に対して、交渉能力を備えています。第六に、高圧の仕事環境に耐えることができて、自己調節に優れています。第七に、時間の観念が強くて、時間をコントロールする能力があります。第八に、自己管理が得意で、獨立して仕事をする能力があります。

バイヤーとデパート

姚暁雲さんにインタビューした時、早期のバイヤーのbuyerの原形は百貨店の購買員で、百貨店のために多種類の商品を注文して、商品の仕入れ、入庫を組織して、購買者は毎日販売報告書の記録に関心を持って、仕入れ數量と品種を調整しますと言いました。小口購買から大規模な購買チームに発展しました。第二次大戦後、「buyer」の概念はすぐにヨーロッパとアメリカに採用されました。そして、チェーン経営のブランド企業及び他の分野で広く使われました。

イギリス留學から帰國した姚暁雲さんはイギリスのビジネス環境に詳しいです。これはわが國の現在のビジネス環境とは違って、今のところのビジネスモデルの中で、百貨業は依然としてアパレルブランドの販売の主要なルートでありますが、ブランドチェーンの専門店の二、三線市場での販売シェアが増大するにつれて、各地の専門市場が繁盛し、電子商取引の発展に伴って、中國百貨業が天下を統一する局面は多種の業態と肩を並べるビジネスモデルに取って代わられます。

姚暁雲さんによると、イギリスの百貨店は大きく三つの種類に分けられます。まず、ロンドンの世界で一番高級ないくつかの百貨店に位置しています。Harrods、Harvey Nichols、Liberty、Selfridgeは世界トップのデザイナーブランドを販売することで有名です。ファッションウィークのたびに、ready-to-wearショーの中で、これらの「伝説的」なハイエンドの百貨店のバイヤーたちがcatwalk貴賓席の中の最前列に座って、これらのデザイナーの作品を指して注文し、これらの世界トップのデザイナーたちに注文して、買い取り経営を行っています。このような経営モードでは、デパートの特定の顧客グループのための購買者のための商品を組織し、商品を購入し、商品のスタイルと種類は非常に強い排他性を持っています。歐米のトップデザイナーたちはこれらのハイエンド百貨店のバイヤーに頼って彼らがデザインした作品を注文しています。これらのバイヤーたちはファッション業界ではかなり権威のある発言権を持っています。このようなハイエンドの百貨店は中國ではまだ現れていません。すべての買い取り式の経営モデルは現在國內の百貨店でも例がありません。

「國內のほとんどの百貨店と似ています。中間消費市場に位置づけられている百貨店はイギリスの小売業にも相當な比重を占めています。共同経営の形式を除いて、國內の百貨店と大きく違っているのは、これらのイギリス百貨店の多くは自営ブランドがあり、しかも相當な比重を占めています。例えば、Houseof Flasherの自営ブランドLine eaとPlatuinumは非常に成功した若い女性服ブランドです。これらの自営ブランドの商品はデパートのバイヤーチームが自主的に開発して買って、ステッカーのサプライヤーによって専門的に供給されます。購買チームは製品開発、商品企畫、服裝の購入の機能を兼ね備えています。技術面のサポートが必要なので、このようなバイヤー部門はデザインとサンプルの開発を支援するために技術部門を設置します。設計段階の仕事は普通、ステッカーメーカーのデザイナーとバイヤーが協力して完成します。ですから、買手制は個人的な行為ではなく、チームの協力です。姚暁雲氏によると、現在は百貨店が國內で強い販売ルートにあるため、中國の百貨店ではまだ売り手が活躍していないという。

イギリスでは、デパートチェーンのスーパーの経営モデルがあります。前世紀の二十三十年代のアメリカで生まれました。國內のスーパーの経営モデルに似ていますが、國內と違って、これらのスーパーで売られている商品は副食品、家庭用品、それとも服裝で、そのブランドはスーパーの自分のブランドで、しかも服裝はその主要な販売商品です。つまり、この商品は百貨店チェーンのスーパーのバイヤーが自分で買い、買い取り式で運営しています。代表的なのはマーサ百貨店のMarks&Spencer、Bhs、そしてローエンド層の消費市場に位置づけられているLittlewoods、ウールワースです。歐米でも中國の伝統観念でもスーパーマーケットのような環境で服を販売することは認められませんでしたが、AdaはGeorgeと名づけたアパレル製品シリーズの成功により、イギリスのスーパーマーケットで最大の比重を得て、この伝統観念を打ち破りました。

イギリスのアパレル小売業の過去の変革は、業界內部の構造を変えて、販売方式とマーケティング手段の変化を促しているだけでなく、イギリスのバイヤー業界の発展にも影響を與えています。姚暁雲は言った。

姚暁雲氏はまた、ここ數年來、市場は多様性と個性的な商品に対する需要のため、市場競爭の激化と市場細分化と専門化が絶えず強化され、バイヤーたちは10年前のように一度に季節の中で大きな割合の商品を買うのではなく、少量多額の戦略を取っていると述べました。特に、前世紀60年代以降に生まれた人々は、主流の流行に追隨するのではなく、ほとんどの人と同じような服裝ではなく、個人のファッションに対する考え方を表現します。ほとんどの主流のアパレル小売業者にとって、彼らは今注文の數量を10年前に比べて30%から60%削減しました。市場の変化速度がますます激しくなるため、巨大で安定した販売端末ネットワークを持っているブランド小売業者でも、過去のように単品ごとに多くの數量を購入することはできません。アパレル小売業の競爭が激化するにつれて、多くのブランドで商品の入荷頻度が加速し、デザインの更新速度もますます速くなります。これはバイヤーの仕事がもっと忙しくて挑戦性に満ちています。

バイヤーとブランド

ZARAとH&Mが中國に入るにつれて、ZARAとH&Mはビジネスで大きな成功を収めました。早いファッションは中國ブランドの強い注目を集めています。ファーストファッションと同時に注目を集めているのはバイヤーです。バイヤー制はまさにファーストファッションブランドの成功の鍵です。

ファストファッションブランドの速さは、まずスムーズな産業チェーンをベースにしたもので、購入者は産業チェーンをスムーズにする潤滑剤です。買手制の高効率で商品を操作するモードで、産業チェーンが操作可能な狀態でスムーズになるようにすることについて、姚暁雲氏は「バイヤーの役割は最も適切なタイミングで、最も適切な場所で、消費者に最も適切な商品を提供して購入することである」と指摘しています。これは一番適切なのは時間の管理問題です。買手制はブランド全體に対して商品企畫から注文生産、工場出荷入庫、マーケティング企畫など各段階において非常に厳格な動作パターンを持っています。

Zaraは設計方式を「三位一體」と呼びます。この「三位」はそれぞれ「デザイナー」、「市場の専門家」及び「仕入の専門家」です。これはバイヤーの設計上の役割の位置づけです。企業の中で、経験豊富な従業員を見つけてビジネスの勝利を勝ち取るというわけではありません。仕事制度と方法こそ、企業を成功させる鍵です。実際には、買い手制とは、企業が自分の各段階を快速に動かす方式であり、買い手制はチームの知恵であり、バイヤーはこのチームをリンクする最も重要なキーパーソンである。彼によって製品、生産、マーケティングに関する各始まりを発起し、また製品の設計、生産、販売の各段階において重要な執行、促進と監督作用を果たし、ブランド運営チェーンの觸媒と稱することができる。バイヤーは企業の迅速な反応速度を確保しています。だから、ファストファッション會社はいずれも買い手制の応用者です。調査によると、Zaraの製品はデザインから商品棚まで運んで、平均的に10日から15日しかかかりません。ファッション業界の6ヶ月から9ヶ月の平均基準とは大きな差があります。Zaraは本部のバイヤーのほかに、店長一人一人も店舗のバイヤーであり、店長は店舗全體の選び方、注文、バンドなどの各段階を擔當して、店舗ごとの販売利益を最大化し、快速反応を確保します。Zaraがバイヤー制をブランド全體の運営の各段階に実施しているからこそ、Zaraは設計、生産が上の各段階まで快速であるだけでなく、Zaraの店舗ごとに最大効率的に各種類の服を運転しており、単獨販売の最大化を達成しています。

バイヤー制の応用は、ファーストファッションブランドだけに適用されるのではなく、高級ブランドであるぜいたく品に対しても、多くのバイヤーが利用されています。似たような海外ブランドDior、Prada、Fendi、LV、Gucci、D&G…これらのブランドは、いわばRTWという高級な既製服です。これらのブランドはデザイナーが先鋒として市場をリードし、最も前衛的な最上階の人達と位置づけられています。このような企業に多い形式は、単純なデザイナーモデルまたはデザイナーを中心に、バイヤーが補佐としています。姚暁雲氏は高級品購入者を紹介する際、「GUCCIやCHANELなどのトップクラスの高級ブランドが店舗で販売経験のある店長や販売員を買手に育て、ブランドの國內店舗への仕入れを擔當し、現地市場のニーズに応える。この小売店は完全に自分のブランドを販売しています。バイヤーは自分のブランドのために仕入れ、小売、市場のプロモーション、視覚マーケティングの仕事だけを擔當しています。彼女は同時に指摘しています。これらのバイヤーの仕事は製品の設計と開発の過程を知る必要がなく、さらに重要なのは小売店の管理に関する知識です。高級品店のバイヤーは現地市場に対する理解が本部のデザイナーよりも深く、店舗の管理がしっかりしていて、端末の陳列に対して専門家級の鑑賞能力があることを要求しています。

陳列の役割については、著名なバイヤー兼陳列専門家の周同氏は、「良い陳列は製品の販売に不可欠であり、陳列の正確さだけが自分のライフサイクルの中で最高の価格で商品を販売することができます。逆に、製品は正常に販売できなくなり、企業に利益を損失させてしまいます。さらに、最終的には在庫品となり、ブランドに大きな経済的損失をもたらします。」陳列の役割について、北京の九派壱線管理顧問の邵立剛氏は、「端末陳列の分析は、購入者が落表してスタイルの數を確定する根拠である。代理店のバイヤーはデザイン間の組み合わせを考慮して、店舗SKUの計算をして、二つの現象の出現を避けるべきです。代理店のバイヤーは売り場の展示エリアの在庫の収容量を考慮しなければなりません。例えば、端末売り場で最大いくらまで掛けられますか？少なくともどれぐらいかけられますか？デザインの數量を決めます。

姚暁雲さんはブランド企業におけるバイヤーの応用について「イギリスでは初期のIT技術が広く使われていない時、管理層にとってどのタイプやそのシリーズの販売の具體的な表現をいつでも把握するのは難しい。現在はIT技術の発展に伴い、煩雑な手作業販売と在庫データの報告書が骨董品となり、分析システムはデータの報告書とまとめ分析を非常に迅速かつ効率的に関連管理者に提供しています。これらのデータはほぼ完全に自動的に生成されます。商品の発売時期の早い段階で、売れ行きや色などの情報を分析して抽出することができます。この機能はバイヤーの仕事にとって重要です。季節の初めの小さな変化が季節の販売に入ってから市場全體に影響を與える主流になりかねないからです。「監視と警報」機能を持つデータ分析システムは、大量の週間販売データに対して、購買者と商品管理者が迅速に正確に精錬し、迅速に反応できるようになります。WalMartであれば、リアルタイムのデータ監視システムを使って、バイヤーは堅実なデータ分析をもとに、商品の買い替えと買い取りを正確かつ迅速に決定することができます。ヨーロッパでは、アパレル小売業者がこれらの先進的な情報技術を競って使用し、早ければ早いほど、市場と流行の動向に反応し、競爭の優位性を多く占め、業界の先頭になります。

「業界の操作規範を理解し、商品と市場の反応に敏感で、高い予見性を持っています。お客様の購買ニーズを満足させるために、商品の供給源を組織し、合理的に価格を上げた後の適時販売を通じて、企業または個人のために最大限の利益を得る専門のビジネスマンまたはチームです。」北京九派壹線管理コンサルティングの邵立剛チーフアドバイザーは、「代理店のバイヤーである終端店舗型のバイヤーは、代理店のバイヤーが商品のデザインと開発過程を理解する必要がなく、より多くの市場販売の実際的な把握に偏り、自身の市場の顧客の真実な需要を理解し、注文によって顧客の購買偏愛を満たすことを決めた」と話しています。

國內では、ほとんどのアパレルブランドは代理販売モデルを採用しており、また商品供給モードでも購入斷制を採用しており、代理店は商品の購買管理から大きな圧力を受けている。これに加えて、ブランド會社の注文會の開催日は前に進み、代理店は數ヶ月か半年前に注文したいです。將來の棚卸の難しさはますます大きくなります。バイヤーモードは代理店に科學的な商品管理を助けることができます。例えば、購入計畫分析、商品在庫管理などです。

もちろん、ここでいう購入計畫の分析と多くの代理店が理解している購入計畫は大きな違いがあります。事前に計畫を分析する必要がある多くの要素が含まれています。たとえば、買い取り金額の計算、商品構造の調整、商品屬性の分析、地域間の注文、バンドの配置、買い取りパターンの數の分析などです。

購入計畫はこの6つの要素の分析を完成してこそ、有効性と完全性を形成することができる。したがって、購入計畫は強力なデータ分析のもとに構築されます。

購買計畫で分析する6つの要素の中で、最も重要なのは商品構造を確認し、次に商品屬性分析を行うことです。アパレルブランド企業に比べて、代理店は二つの段階でしか管理作用を発揮できません。一つは注文段階で、もう一つの販売段階です。したがって、商品の購入を完了した後、代理店のバイヤーは異なる在庫狀況に基づいて販売戦略を制定し、最小損失で合理的な在庫を交換し、商品を収益効率の最適化に達成させるべきです。

邵立剛はインタビューに対し、「在庫は多くのアパレルブランドと代理店の頭が痛い問題がありますが、多くの人は商品の在庫コントロールがシーズン末ではなく、商品の購買前、つまり注文會での有効な注文によって在庫を回避することです。」

そのため、優秀な代理店のバイヤーは商品企畫の前に將來の購入計畫を分析するだけでなく、商品在庫の「三悪」を回避することが必要です。つまり、在庫の殘り＋在庫の不足＋在庫の滯りを防ぐことが必要です。にもかかわらず、購入しても販売結果の買い手は難しくないです。優れた代理店のバイヤーはお金を使います。もっとお金を稼ぎます。

「購入した商品は定量的なものなので、販売によって在庫がどんどん変わってきます。このような変化はまた逆に未來の買い取り量に影響します。だから、販売の過程で、代理店のバイヤーはデータ分析に絶えず參加しなければなりません。」邵さんは言いました。

商品のデータ分析を通して、代理店はどの商品がどのような狀態で売られているのかをより正確に把握できます。どの商品がなぜ売れているのか、なぜ売れないのかを把握できます。もちろん、これらは一連の完全なデータ分析システムに関連します。データ分析の価値について、邵立剛は指摘しています。「中國のアパレル業界のバイヤーはデータ分析メカニズムの協力が必要で、多くの企業や代理店の分析には誤りがあります。分析方法は根本的に間違っているからです。」

バイヤーの未來と教育

中國のアパレルブランド企業に対して、ブランドのバイヤーは全體の生産管理の各段階を助力し、企業の各段階でのコスト削減を助けます。供給型ブランドの中で、バイヤーは本社だけで仕事をしています。製品の全線の開発と生産過程を擔當していますので、バイヤーモードの著地は簡単です。一方、中國では近年、メンズのようなブランド企業が數多く出現しています。例外なく、これらの企業は大きなビジネスの成功を収めました。ファーストファッションブランドに最も近い電子商取引服裝ブランドは、買い手の受け入れと運用の程度が國內最大で、アパレル電子商取引の代表企業であるVANCLは世界各地で500人近くのバイヤーを持っています。このような巨大な買い手チームの支えがあるだけに、VANCLの庶民ファッションは多くの消費者に認められ、受け入れられています。

中國最大の工場型アパレルブランドの中で、ブランドのバイヤーの重要な仕事は販売部門に協力して販売データを監視し、迅速に反応し、販売の最大化と在庫の最小化を実現することです。姚暁雲氏は「歴史の原因で、中國のブランド企業の大部分は工場からスタートして端末販売市場に移行したので、加工生産、物流、販売システムはワンストップ式です。その長所はデザインが外流しにくいことです。欠點は品種の単一性にあります。そのため、企業は買い手を企業の自社工場の生産品種に対する補充とすることができます。実は今多くの大手企業のデザイナーがバイヤーの役を演じ始めました。一部の自分でデザイン開発を行う以外に、一部の製品ラインも他の専門メーカーに加工生産されたものがあります。一部の企業でも専門の人が加工生産拠點に行って「商品をつかむ」というのは、企業の中で買い手の初期モデルであり、業界では「セット商品」と呼ばれ、製品の統合を完成させます。今の「組物」の操作はまだ感性が強すぎて、勝手にやってきた狀態で、デザインが亂雑になり、テーマがはっきりしなくなり、市場販売の専門化分析とブランド全體性からコントロール製品を統合することができませんでした。このような企業ではデザイナーにプロのバイヤー研修をしたり、販売員をバイヤーに訓練したりして、デザインの補充としています。

代理店という巨大なルートの群體については、バイヤー制が最も直接的に受け入れられている人たちだと考えられています。中國の代理店に対して、80%以上の代理店は貨物と在庫管理の問題に直面しています。そのため、購入者モードは代理店が商品の仕入れと販売のデータに対して分析コントロールを行い、運営戦略の指導を提供してくれます。多くの加盟店は実際にデータ提供に協力していますが、ブランドメーカーがデータを入手した後、加盟業者に効果的なデータ分析指導をするのではなく、加盟業者を圧迫して注文を増加させる根拠になります。これは自然にデータの収集に大きな欠落をもたらします。姚暁雲さんは「バイヤーは市場を先導した製品ですから、バイヤーの職業は必ず販売端末から生まれます。現在、代理店のバイヤーはすでに買い手の土壌を備えており、大量の端末販売ルートを把握しているディーラー、代理店達は代理店のバイヤーの実踐者となります。

中國の百貨業については、ブランドの供給が需要を上回っているため、長期的に優位に立っています。ほとんどの百貨店は本當の商業ではなく、不動産であり、「底を保つ＋減點」というリスクのないモードで運営しています。このようなモデルは長い間ではあまり変わらないので、買手制が百貨店で実施されるのは未知數です。{pageubreak}

全體的に見ると、バイヤーは個性的で差別的なサービスを提供し、消費者の個人化の消費ニーズと消費環境のアップグレードの産物である。中國の百貨店にとって、バイヤーモデルの著地はまだ早いです。中國のアパレルブランドと代理店にとって、バイヤーモデルが著地したビジネス環境はすでに比較的成熟しています。中國の代理店、ブランド、商業企業にとって、彼らはファッションに対する感知と市場の経験の蓄積の程度はまだ向上しています。

バイヤーモデルの將來の動向について、邵立剛氏は「國內の人件費の年々の上昇に伴い、原材料の価格が上昇し、既製服のコストが上昇した。海外から購入した原価（関稅や輸送費などを含む）が國內の買い取り価格を下回る場合、中國の量販ブランドは海外の買い取り制度をスタートさせ、バイヤーは業界のもう一つの「春」を迎えることになる。

買手制の「春」を迎えて、準備ができましたか？実際、國內のバイヤーの教育はあまり整っていません。現在國內では専門學校がバイヤーの授業をしていません。バイヤー戦略を実施するには、まず解決しなければならないのは教育問題であり、企業がいくら重視しても、専門家が操作してくれないということは、ただの虛構にすぎない。

姚暁雲氏は、當面の急務は教育をまず始め、國外の先進的な経験と技術を採用し、導入し、専門の人に広く普及させ、企業のためにバイヤーの人材を育成することであり、業界の発展の長期的な計畫であると考えています。バイヤーはビジネスに重點を置いていますが、ファッションバイヤーは普通の百貨店のバイヤーと非常に違っています。多くのファッション専門知識をカバーし、より強い専門性を持っています。近い將來、國內のアパレル産業にプロのバイヤーを輸出すると信じています。

中國のアパレル産業の発展に従って、中國の製造から中國への変化の過程で、アパレルブランド企業の將來の発展の道では、バイヤー制がより多くのアパレル企業の選択になるに違いない。TIPS

代理店のバイヤーはどのように購入の6つの要素を制定しますか？

一：購入金額の確認購入金額は実際に代理店の當時の投入を確認します。これは販売目標に対して投入金額を押し下げるべきで、投入金額の測定は商品の回転率や消化率、商品販売の割引率を參考にすることができます。

二：商品構造を確認して投入金額を測定し、購入商品の種類によって投入金額全體における配分を確認する。配分の根拠は毛利率、在庫回転率と交差比率の分析を基礎にしており、一般的に合理的な商品構造は1.8%～2.4%に抑えるべきである。

商品の屬性分析商品の屬性分析は5つの要素を含みます。デザイン、色、サイズ、材質、価格帯。商品の消化率はこの5つの商品の屬性分析の指標で、往年の現地販売の歴史データの分析から商品の消化率を得て、市場の消費者がどのようなデザインが好きか、どんな色が好きかを判斷して、どの価格帯を受け入れますか？分析の結果をもとに選んだものを指導する。

これらの分析は方策決定に占める割合が70%-80%で、殘りの20%-30%はバイヤーが市場の流行情報に対する判斷から來る。各ブランドには一部の概念モデルがあります。これらの概念モデルはより高い毛利率を持っています。同時に高い在庫に直面しているかもしれませんが、コンセプトモデルはブランドスタイルの具現であり、ファッションリーダー達の消費ニーズに対するデザインであり、一つのブランドの中で欠かせません。したがって、大きな在庫リスクがあっても、ブランドは毎年この部分に固定的に投入しています。

四：地域をまたいでの注文分析は中國の領土が広いため、各地域の消費者の身長、體型、色の偏りに違いがあります。地域をまたいで注文する代理店は地域分割をしなければなりません。中國は南北スパンが大きく、季節の溫度差が大きいので、注文の過程で地域の違いを無視してはいけません。注文は現地の消費者の需要を考慮しなければなりません。

五：商品のバンド代理店を手配して、商品の生命曲線の分析によって帯域を手配して、それから各細分の上商品のバンドによって設計を行って、端末の商品を季節によって変化させて、お客様は毎回訪問してすべて新しいものがあって、このように消費を刺激する目的を達成することができます。

買うタイプの數の分析は端末の陳列に対する分析は買い手の注文によってスタイルの數量を確定する根拠です。代理店のバイヤーはデザイン間の組み合わせを考慮して、店舗SKUの計算をして、二つの現象の出現を避けるべきです。代理店のバイヤーは売り場の展示エリアの在庫の収容量を考慮しなければなりません。例えば、端末売り場は最大いくらまで掛けられますか？