どのようにして商品を何度も販売することができますか。

発見しましたかビジネス社會の中のいくつかの面白い現象：例えば故宮、北京に故宮があり、臺北にも故宮があり、北京の故宮は本場で、観光客は臺北のものより多く、入場料も臺北のものより高いが、臺北の故宮はもっと儲かる。同じ攜帯電話を売っても、海外ではノキア、モトローラのスマートフォンは3000元以上売れているが、5000元で売ることができるiPhoneは千元以上しか売れていないのに、より大きな利益を得ている。これらの現象はどう解決しますか。

良いビジネスモデルはウィンウィンであり、利益の関係者のために価値を創造するためには、付加価値サービスが重要な焦點です。

付加価値サービスとは、コストが非常に低いか、コストが発生しない限り、できるだけお客様に付加価値を提供し、お客様のニーズを導き、より良い體験を得て、製品の競爭力を高めることです。異なるビジネスモデル設計により、主要価値と余剰価値を自由に変換し、最大の効果を発揮することができます。

サービススペースを無制限に拡大

付加価値サービスの鍵は関係を起こすことです。何と言いますか。

ビジネスモデルの鍵は、ステークホルダーのために価値を創造し、利益を実現することであり、より多くの関係を構築してこそ、付加価値サービスに立腳するプラットフォームがある。

場合によっては、同じタイプの企業でも、単一の関係にあるのは、エンタープライズ顧客とは、結果として付加価値サービスを提供することが困難であるため、利益源は単一である。反対に、さまざまな関係を構築することで、付加価値サービスの範囲と広さを大幅に向上させ、多角的な利益源を構築したものもある。

故宮にとって、北京には故宮博物院があり、臺灣にも故宮——臺北故宮博物院がある。もちろん臺北故宮の寶物はすべて當時北京から運ばれたものだ。北京の故宮は本場なので、毎年北京の故宮に行く人は、臺北の故宮に行く人より50倍以上多く、北京の故宮の入場券は臺北の故宮の入場券より高い。簡単な數學で計算すると、北京故宮博物院は臺北故宮博物院より儲かる。実際には？大きな間違いで、臺北故宮博物院はもっと儲かる。

北京故宮は入場料だけを取っているが、入場料だけを稼いでいるのではなく、付加価値サービスのすべてのお金を稼いでいるのだ。

一つはホテルのサービスです。臺北故宮のそばに4億元の新臺灣ドルをかけてレストランを建てた。現在の臺北故宮は晶華ホテルが経営しており、臺灣で最も良いホテルの一つで、このホテルに入ると環境全體が故宮だと感じられる。

2つ目は文化の授権です。人の壁のタイルは『清明上河図』でもいいのに、タイルメーカーはなぜこれを生産できるのか。臺北故宮が『清明上河図』を

タイルメーカーに権限を與え、授権金を受け取り、各製品は數萬種類に権限を與えることができる業界日本人のように、彼らはハローキティというキャラクター貓を発売し、現在までに50萬種類以上のライセンス製品を提供している。1つのものに100萬元を與えるだけで5千億元、ディズニーのミッキーマウスなどもそうだ。これに比べて、北京の故宮は付加価値サービスをしていない。

同様の例として、製塩産業がある。大陸部は臺灣の製塩業と同じように、政府が産業を獨占しているので、多くのお金を稼ぐことはありません。塩の利益は低く、現代人の消費量はますます少なくなっているからです。

臺灣製塩はどうしますか。製塩は化學、化學工業の技術と一定の関係があるため、彼らは化學工業の科學技術専門家を利用して化粧品を研究しに行き、現在臺灣の製塩工場でマスクを買うことができて、とても安い科學技術式美容製品をたくさん買うことができます。

化粧品以外にも他の業務があります。{page_break}

塩は海水から入ってきてゆっくり蓄積してから干すもので、それから塩が高ければ高いほど山のようになります。臺灣の塩場はそれを観光地に変え、「滑塩」という観光プロジェクトを革新的に打ち出した。臺灣は雪が降らない場所で、塩の視覚効果は雪と同じように白い。もともと製塩していた國有企業はとっくに倒産していたはずだったが、結局は滑塩が流行になった。観光客たちは塩を滑らせた後、全身塩だらけになり、塩製美容化粧品を買って帰って洗い流した。製塩企業はもともと公有企業だったが、この製品が出てきたとき、既存の販売ルートも変更された。だから、この國有企業は完全に異なるスタイルになり、國有企業の中で最も儲かるようになった。実際には、どんな性質の企業でも、考えたり、モデルを変えたりすれば、その付加価値を高めることができます。

「狼を引き込む」のは始まったばかりだ

付加価値サービスとは、元の製品の単一の価値を2つに分けたものであり、製品自體の価値と増加した部分、つまり付加価値である。製品の価値が単一であれば、製品から入場料、または駐車料を受け取ることができますが、通行料は受け取りにくいです。しかし、追加の付加価値を持つことができれば、入場料の額を下げて、通行料で利益を得ることができます。

今話題のアップルはこの戦略を使っている。

iPhoneの戦略は何ですか。それは自分を攜帯電話會社とは思っていない。それは自分を電気通信會社と思っている。それは米國では全米最大の電気通信事業者AT&Tとしか提攜していないが、臺灣では臺灣最大の電気通信事業者である中華電信と提攜している。これはアップルの重要な戦略であり、地元最大のキャリアとしか提攜していません。5000元で販売できる攜帯電話は1500元で販売されていたため、顧客は急いで購入したが、この攜帯電話は購入時にすでに番號が付いており、この番號は復號しなければ使用できない。復號後、消費者の米國でのキャリアは自動的にAT&Tであり、アップルのパソコンを復號するとこれらの通信會社と接続し、電話をかけるたびに、アップルは通信會社と通話料の10%から30%を受け取る。

アップルは攜帯電話でお金を稼ぐのですか。いいえ。それは持続的な通行料を徴収し、さらに恐ろしいことは、大陸のすべての電気通信法規の制限を突破したこの角度を見ていることだ。簡単に言えば、中國大陸では現在、外國の電気通信會社の市場參入は許可されていないが、大陸ではアップルだけが新たに電気通信會社を開くことなくお金を稼ぐことができ、iPhoneに頼ることで、アップルは世界最大の電気通信會社になり、世界中の電気通信會社がお金を稼ぎ、アルバイトをすることになる。これがビジネスモデルです。アップルは何を考えていますか。私がビジネスシステム全體の中でどんな仕事をしているのか、この仕事の中にはバリューチェーンがあり、バリューチェーンの中で多くの部分が生まれ、どの部分が富を創造したのか。このコーナーを見つけて、キーパーソンと関係を持ち、付加価値サービスを提供することが、アップルが本當に稼ぐ鍵だ。

付加価値サービスは製品の価値を2つに分けて、このいくつかの概念はとても重要で、1つは主要な価値で、1つは殘存価値で、これは私たちが討論しなければならないのです。

アップルがiPhoneを作るには、基本的に攜帯電話が主な価値であるべきだ。今はこの製品を中心にしているが、アップルはその主な価値を無理に余剰にしているからだ

価値は、他の人とリンクした後、自分の付加価値を創造するために、今見なければならない最も重要なものは付加価値であり、多くの企業が最も稼いでいるのはこの部分である。ビジネスモデルの設計はこの問題を解決することであり、この3つの価値を検討してみましょう。

最初は主要価値と呼ばれます。

2つ目は余剰価値です。

3つ目は付加価値と呼ばれ、これこそ本當に重要です。

アップルの攜帯電話は主要価値を余剰価値に変え、さらに大きな付加価値を得た。これは今日の中國企業の未來の活路である。先進國では付加価値サービス企業が80%以上を占めているが、中國大陸の現在の付加価値サービス企業は32%にすぎないが、今日の中國大陸の企業は2社に1社が付加価値サービス企業に転換している。{page_break}

中國企業はアップルのこの手の「狼を部屋に引き込む」ことを學ぶことができ、買い物を家に帰らせてからお金を使うことができます。

技術よりもモデル架設が重要

私たちは主要価値と余剰価値を言ったが、余剰価値という言い方は錯覚しやすい。それは主要価値が重要であり、余剰価値は余剰であり、事実は正反対である。

皆さんはゼロックス社を知っているでしょう。オフィス用品を作る大きな會社です。ゼロックスの研究センターは「アルド研究センター」と呼ばれている。この會社はグラフィックユーザーインタフェース、イーサネット接続、Word技術、ネットワーク検索技術など、多くのものを研究しています。これらの最も原始的な技術はすべて彼らが発明したものです。

すごいですね。きっと驚くでしょう。

今聞いてみたいことは、こんなにすごい會社が、こんなにたくさんのものを発明したということですが、今日はゼロックスのことを考えると、ここにそんなにたくさんのものが彼らの製品だと思っていますか。Wordはゼロックスの製品ではありません。検索エンジンはゼロックスの製品ではありません。かろうじてプリンターは彼らのものですが、完全に彼らだけがやっているわけではありません。他の人もやっています。なぜある會社はこれほど多くのものを発明したのに、お金を稼ぐことができなかったのだろうか。それだけではなく、19年中にこの研究センターを出た従業員が出て行った後に24社が設立された。そしてこの24社のうち、株式の上場、公開発行を行っているのは9社で、彼らは2001年の時點で、累計の時価総額はなんと元のゼロックス社の時価総額よりも15倍も高かった！

ゼロックスの研究センターはすごいし、研究したものもすごい。しかし、これらのものは自社では商品化されておらず、市場化されていないため、従業員は最後に間違っていると見て立ち去った。離れてからこの技術を持ち帰りました。あるいは會社と買い切って、技術を持っていって、會社を設立します。もしあなたがゼロックスの社長だったら、どう思いますか。あなたの問題はどこですか。

技術革新はすごいが、これらの技術に対して完全なビジネスモデルを提供していない。最大の問題はゼロックスが自分の主な価値だけに注目していることだ。コピー機、他の派生技術は彼らは気にしていない。殘りの価値は、お金に値しない、捨てる。だから、技術が非常に優れていても、ビジネスモデルに革新がなく、ビジネスモデルを利用してあなたの技術にマッチさせていないので、依然として役に立たない。

臺灣で毎年発明されている新しいものは、世界的な特許を取得しているものが8萬點以上あるが、製品化されているものは3%に満たない。それほど大きな市場はないので。では、過去20年の臺灣の特許技術を合わせると160萬件以上あるのではないでしょうか。160萬件のうち3%を差し引くと、ほとんどが専門化されていない。中國大陸には4200萬社の企業があり、いずれも良い技術が必要で、私たちは臺灣の技術を取り込むことができて、私たち自身は発明者である必要はなくて、製造者である必要はなくて、ビジネスモデルがあればいいです。

會社を経営していて、多くのものは買えるが、1つのものは買えないものがある。これがビジネスモデルの架設である。それは會社で最も重要なことで、あなたがモデルを作れば、何でもあなたのためにサービスすることができます。米國の統計の60%の革新は、技術の革新だけではなく、ビジネスモデルの革新である。技術の革新だけでは十分ではなく、ビジネスモデルが間違っていると殘存価値が無視され、最後に弱點を見つけられてしまう。