家族企業のトラブルの中國式予防

舌と歯のように親しく、また歯が舌をかむ時、家族企業は発展の過程で矛盾が生じるのも避けられない。

和気あいあいで財をなし，自発的に體位を分ける。

支配権を奪い合うよりは経営する理念の不一致は家の人間の感情を傷つけて、別の辺鄙な一面の天地に及ばないです。いくつか家族のメンバーが共同で創業した後に、家族企業が一定の程度まで発展する時に、自然に適応が現れます。市場の能動的な「分體」です。

他の民営企業家が財産権制度について無知な時、四川希望グループの劉氏四兄弟の財産権は一夜のうちにはっきりと區別されます。によって資産基本的には「等分」という原則で、各地の支社を分けました。一番上の劉永言は大陸希望會社を創立して、二番目の劉永行（コラム）は東方希望會社を創立して、三番目の陳育新（劉永美）は華西希望會社を創立して、四番目の劉永好（コラム）は南方希望會社を創立します。これは中國企業史において非常に完璧な「親兄弟、明會計」の事例と言える。このいくつかの會社は今國內でとても有名で、製品の多元化の発展は當時の兄弟達の財産権制度を規範化する選択と切り離せません。

宅急便もこのようにして、企業の発展の方向で、創始者の陳平が兄の陳顕寶と戦略目標の一致しないことを発見した時、最後に彼は株式譲渡を選んで、宅急便を離れて、新しい會社の「星晨急便」を創立して、別の一面の天地を拓きました。

兄弟の中に複數のカッコいい奴が現れたら、分家は避けられないなら、自発的に「分裂」するほうがいいかもしれない。陳ザオ氏によると、中國の家族企業の発展時間はまだ短い。成長過程で発生した株権紛爭問題は、主に源上財産権の區分がはっきりしないからだ。現在の家族民営企業は創設時に、「親兄弟も勘定してくれ」という意識を持つようになり、今後の矛盾が多くなるのを避けることができます。

家族制接ぎ木現代企業制度

家族企業の継承において、浙江省方太グループの家元である茅理翔は、伝統家族管理と現代管理制度の間で、「現代家族企業」という一連の管理體系を模索してきた。

「ポケット論」は、家族企業の株価アレンジにおけるマオ？茅理翔は前後二回この理論を使っています。第一回は1995年で、彼は飛翔集団の基礎の上で、転職して食器業界に投資して、息子の茅忠群と一緒に完全に自分の方太會社を創立しました。また、飛翔集団の中で、その左右の労苦功の高い老部下をフォローするために、「ポケット」を與えました。方太の周辺に6つの外注メーカーを設立しました。それぞれはこれまでずっと殘してきた老部下が管理しています。外注メーカーと方太は業務上の連絡しかなく、財産権上の連絡はありません。

第二回、彼は自分の娘を別の袋に分けました。マオ理翔の長女は獨立して二つの會社を管理しています。茅理翔氏は、兄弟姉妹は一つの會社で株を持ち合うことができますが、一緒に経営しないと管理権爭いの危険を引き起こすと考えています。もし娘が方太に殘ったら、會社の関係はおじさんと叔父さん、兄弟と姉妹、甥と叔父さん、甥と叔母さん、甥と息子などの形式になります。

いくつかの大型家族企業はこのような方式を取って、異なった子供は異なった業務を受け継ぐことができます。高程徳さんによると、もし家族企業の業務規模が小さいなら、このような方式は通じないかもしれません。彼は「企業の性質、所在業種、家族企業の発展狀況などはそれぞれ違っており、統一の基準はなく、実際の狀況によって判斷しなければならない」と話しています。

家族協議の良性の仕組みを作る

営科上海弁護士事務所の潘傑弁護士によると、家族企業のリスク予防は全員の利益と安全問題であり、爭議が発生していない場合は、家族內で協議して予防問題を解決することができる。しかし、協議には根拠が必要で、明確な「遊びのルール」や「交渉の根拠」がないと、「公言の公理、婆説の理」となります。

第五世代にも伝わりました。李錦記の家族企業もかつて「分家」の歴史がありました。二度と同じ失敗を繰り返さないために、2003年に家族內のコミュニケーションプラットフォーム「家族委員會」を設立しました。家族會議では、家族全員がさまざまな問題について話し合うことができます。また、家族委員會の中核メンバーは必ずしも取締役會に入るとは限らない。李錦記の未來の計畫は家族のエリートを董事局に派遣して影響を與え、家族の持ち株を維持し、管理面では市場で最高の精華を求めます。李錦記グループ家族の「憲法」の規定によると、彼らの次の世代すなわち第五世代は企業に入るにはまず他の會社で鍛えなければならず、家族以外のメンバーとの公平な競爭を経て、優秀な人材を採用した後、グループに入る機會があります。

マイクロソフトなどが運営に成功したアメリカのファミリー企業は、ファンドを通じて家族企業の持分紛爭の爆発力を分解し、優秀な家族構成員を管理層に組み入れて持分配分プログラムを行い、不適切な家族構成員を基金會の統轄サービス範囲に隔離する。ソニーなどの典型的な日本家族企業は、會社の支配権爭いを予防するために、設立當初から準備を整えていました。テイラーなどイギリスの家族企業は家族內で株式を譲渡し、後任を選んで世帯ごとに継承する方式で企業內部の調和を保つ。

潘傑から見れば、家族の世代が企業の株価を連続的に把握しているのは人間性と家族の観念に合致しています。中國のファーウェイ會社は株式を分割して創始して、何度も増資して株を拡大して、すべての合格の従業員に株を引き受けて、年度の配當に參與する権利を與えて、今なお活力と魅力の“開放モード”を維持するので、大陸の家族企業が深く考えることに値します。