人材獲得の道を解く

彼は、本當に人材を一つのことにする指導者は三顧の余地があります。最高の人を探して、一人一人の能力を評価します。人材は會社の資産です。最高の1%は必ず大幅に奨勵してあげます。最悪の何パーセントかは、うまくできないと人が行かなければなりません。自分よりも優れた人を雇うことが上手になれば、チーム全體がレベルアップしていきます。

以下は李開復博士の観點摘要である。

外資系企業であれ、國有企業であれ、民企業であれ、人材は一番重要です。21世紀の多くの新企業は以前とは全く違っています。例えば、工場の中の素晴らしい労働者と普通の労働者は生産力が30%、50%足りないかもしれませんが、「革新工場」の中のすごい科學者や技術者は普通の科學者や技術者と比べて、彼らの生産力は10倍、100倍、千倍の差があるかもしれません。

自分でいろいろ見聞きして人を探さねばならない。

人材を特に重視する社長は、自分の棚を下に置いて、三顧の禮を盡くして人を探さなければなりません?！笒裼盲先耸虏块Tの仕事です。自分でやります」というのではありません。どのような良い上司も少なくとも20%の時間を採用に置いています。私はこれまで20%を減らしたことがありません。かつてのボスビル?ゲイツも20%を減らしたことがありません。また、GoogleのCEOは自分で會社ごとに雇う人を調べます。2萬人以上の會社は年に數千人を雇うかもしれませんが、一人一人が自分で一度見てみます。戦略的な合併案の議論に參加しないで、むしろ履歴書を見てもいいです。なぜこのようにしますか？本當に彼は誰が雇うべきか、誰がいけないかを判斷できますか？いいえ、もっと重要なのは彼が指導者として模範を示すべきだと思っています。チーム全體に知ってもらいたいです。人を雇うのはそんなに簡単ではないです。會社の人材基準はとても高くて、誰を雇わないでください。このように手続きは遅くなりましたが、上司が人材をどの程度重視するかという情報を伝えました。

たとえば、いくつかの優秀な人はマイクロソフトに行きたくないです。ビル?ゲイツは身を置いて、多くの時間をかけてこれらの人を會社に入れるように説得します。かつてすごい人がいました。ジェム？ライオンズといいます。いいソフトを持っています。自分で會社を作りたいです。ビル？ゲイツは自分で何回か彼と會いたいです。彼は「いいですよ。あなたが私に意見があるなら、會わないわけにはいきません」と言いました。ビル?ゲイツ氏は「マイクロソフトはとてもいいです。うちの會社に來ませんか？」と言いました。ジェムは「いいえ、お宅の製品は私が見たもので一番悪いです?！攻鹰?ゲイツはどう答えますか？彼は當時トップではなかったですが、彼は天才で、すでにメディアに報道されました?！弗弗Д啶悉Δ沥螘绀窝u品が腐っていると言っています。あなたが私たちを救うために必要です。」彼は心の中で彼の製品が腐っていると思っていますか？二人は何回も會って、ジェムを感動させました。最後にジェムはマイクロソフトに來ました。{pageubreak}

マイクロソフトにいた時、ビル?ゲイツがこうやって勉強しているのを見て、自分もこうし始めました。1998年にマイクロソフトに加入した時、素敵な學生を募集したいです。初めて彼を探した時、「だめです。IBMで紺の計畫を擔當しています。チェスというマシンを打ち負かすことです」と言いました?！复笳煞颏扦埂Ｔ挙颏筏蓼埂工妊预盲皮い蓼工⒈摔蟻恧蓼护?。二年目に會ったら、また奢ります。やっぱりだめです。また彼のディープブルーは世界チャンピオンを打ち負かしました。いいと思います。今回は彼を掘ることができます。私は言いました?！袱猡κ澜绁隶悭螗豫螭虻工筏蓼筏?。こちらに來ませんか？」彼は「だめです。會社にはプロジェクトがあります。」もう一年が経ちました。IBMは紺の計畫を解散しました。會社のこのチームはなくなりました。みんなは別のことをしに行きます。

今度は彼を探してもいいと思いますが、「世界チャンピオンを倒しても仕事がないから、來られますよね」と言っても來られません。彼は「回復しました。まだ彼女ができていません。」と言いました。40歳の時です。大丈夫です。早く來てください。北京にいます。彼女を紹介してあげます。彼は言いました?！杆饯辖浑Hしたことがないですが、もう見つけました。彼女はカリフォルニアにいます。カリフォルニアに行かなければなりません?！工悉ぁⅳ袱悭辚榨━毳衰ⅳ诵肖蓼埂＝穸去辚榨━毳衰ⅳ诵肖盲剖呈陇颏筏蓼?。彼は「戀愛中です。後でまた話したいです?！工膜い摔ⅳ肴?、彼は私に言いました?！附Y婚します。妻は北京で働きます。今はあなたのところに來てもいいです。」當時、私はもう中國區の擔當ではありませんでした。マイクロソフト本社に戻りました?！袱瑜盲?。早く手配します?！箷绀违戛`ダーは、このような天才は40歳で彼女ができなかったという點でも手に入れたいと思っています。

「私はCEOです。社長です。彼はエンジニアです。」と思わないでください。重要なポジションである限り、またはあなたのチームが誰かに素晴らしいことを教えてくれるなら、もっと多くの時間をかけてこれらの人を説得して參加させるべきです。私は革新工場の前の三ヶ月間は全部人を説得して參加させました。今は100%の時間ではないです。20%-25%はまだあると信じています。

自分より優れた人を雇いたいです。

求人にはまだいくつかの基準があります。私が働いていた3つの會社のアップル、マイクロソフト、グーグルには同じ言葉があります。一流の人は一流の人材を雇い、二流の人は三流の人材を雇う。あなたがすごい人だったら――一流というわけではなく、一流の管理、一流の技術、一流のコミュニケーションなどがありますが、この一流の人は自分で自信を持っていて、尊敬されています。彼はIQが高いかもしれませんが、大丈夫です。彼より経験が豊富で、彼より技術が優れています。一流の人は往々にして自分が一流だから自信があり、一流の人を雇う。しかし、二流の人は自信がありません。普通の社長はほとんど一流の人ではありません。これは事実です。一流ではない人は自分で管理できる人を雇うのが好きです。これは経験が自分より悪いだけではなく、何でも自分に及ばないです。しかしこのような人は會社を壊して、會社は下り坂を歩き始めます。

マイクロソフト、アップル、Googleの3つの會社はこの言葉を非常に信じています。もちろん、すべての會社がこの點をやらなければならないわけではないです。工場では違った要求があるかもしれません。管理チームだけに使って、あなたの會社に適用する必要はないかもしれませんが、社長としてはこの言葉を覚えておくべきです。もしあなたが十人の比較的に話を聞いて、あなたより悪い人を世話して、自分より悪い人を十人も世話して、更に一萬人の悪い人を世話して、會社が一萬人になったら、終わりになります。すべて悪いです。あなたの會社はどういけばいいですか？

また、チームに十人がいれば、能力の大きさによって大體並べられています。第十一人を募集する時、この第十一人は第十位がいいというわけではありません。できれば、このチームに入ることができます。第二に、この第11人を第6位よりよくして、第5位よりもいいです。新人を雇うごとに、チームの平均レベルを上げてみます。このようにすれば、一流の人材を雇ったり、自分より優れた人を雇ったりします。そうすると、あなたのチームはとても優秀になります。

人材評価システムの制定を重視する

もしあなたが本當に多くの苦心をして、20%、25%の時間を費やして、できるだけ人材を募集して、これらの人が入ってきたら十分ですか？それとも足りないですか？毎年評価します。この面ではマイクロソフトは人材評価制度があります。ある時、私は本社に戻りました。ゲイツは「回復してからもう7ヶ月ぶりです。前回あなたが私に言ったことはどうですか？」と言いました。マイクロソフトには人材評価制度がありました。毎年各部門に會社トップ0.5%の人員リストを提出させて、資料を形成しています。彼の秘書はこの600人の資料を彼のベッドのそばに置いています。ゲイツは毎晩寢る前に読みます。翌日は覚えています。これはどんなに良い人の心を得る方法ですか？そして、會社で一番素晴らしい人は誰ですか？

會社が大きくなったら、中、高層管理者は人材を隠すことができます。私心かそれとも他の理由かに基づいて、どうしてもこの人を転勤させたくないです。人材を隠す方法を考えて、給料を上げることができます。大ボスはこの「人情」が発生することを理解して、チームを教えます。チームの中で一番優秀な人はあなたに屬していません。彼は私に屬しています。會社に屬しています。いつでも彼を調べます。大ボスとして、あなたの中、高層管理者はもう彼らのチームの人材を隠す機會がないようにします。會社の一番優秀な人材は會社に屬します。

もちろん、管理人材はプラスの面だけではだめです。マイナスの面もあります。例えば、下位淘汰制です。會社では表現の悪い人に対して必ず警告を與えます。中國人は一人一人と良い話をする習慣があります。みんなが肯定的な評価を得ています。このようにだめです。必ず一人に非常に正確なフィードバックを與えて、彼らによくしないと、悪いことが彼に起こるかもしれません。解雇とは限らないです。警告かもしれません。

印象的なのはマイクロソフトでの経験です。ビル?ゲイツ氏は壇上にいて、100社の指導者が壇下にいて、彼は私達に言った。ABC格付け以外に、最悪の5%の人を指摘し、改善の機會を與えると指摘して、改善できないなら行かなければなりません。彼がこの話をした後、みんなはびっくりしました。もともと會議をしていた百人は、來年の會議の時には95人しかいませんでした。

本當に人材を一つのことにする指導者は三顧茅庵を必要として、一番いい人を探して、一人一人當たりの評価をして、一番いい1%或いはいくらですか？彼らをよく覚えて、彼らを奨勵して、彼らを昇格させて、人材は會社の資産に屬します。最悪の何パーセントかは、彼らに厳しい情報を伝え、うまくいかないといけない。人的資源或いは人材の管理観點と管理方式は私が三つの會社で學んだことが多いです。これからの仕事にも応用します。