販売人材を安定させる方法

　　セールス人員は一種の「汎用性」の高い人員であり、異業種流動を実現しやすく、頻繁な転職誘因が多い。

販売を中心に機能の組織運営において、販売員のインセンティブと保持は永遠の研究課題である。従業員の學習経験曲線はチームの業績に顕著な影響を與え、同様に、比較的成熟し、計畫的に発展している販売チームの管理経験曲線は、組織全體のパフォーマンスに不可欠な役割を果たします。では、どのようにして販売員が心に秘めているさまざまな離職の可能性を理解し、どのような効果的な方法で微杜漸を防ぎ、健康で積極的な販売チームを最大限に激勵し、維持するのでしょうか。まず、営業擔當者の自主退職要因から、営業擔當者を効果的にインセンティブして保持するためのいくつかの方法を分析し、検討してみましょう。

私たちが近年展開した販売員の自主退職原因の調査結果によると、販売員は10項目の可能性のある自主退職要素の中で、報酬関連要素が1位で、仕事のストレス関連要素が2位で、個人の発展（創業と組織內の発展機會）要素が3位である。上位3つの自主退職要素のうち、日常的な販売チームの人員管理においても最も重要な部分です。

すべての組織の経営目標は企業価値の向上を核心とし、管理核心を中心に株主価値、顧客価値、従業員価値の向上方法の重ね合わせを通じて目標を実現する。顧客価値向上管理は、通常、販売業務の管理、販売員の業績管理と直接関連しており、これにより、顧客レベルの考課指標と販売機能は密接に區別できない。顧客価値の向上はまず従業員価値の向上から著手し、両者の正の関連は株主価値の向上を促進し、企業価値の向上をもたらす。このことから、営業擔當者のインセンティブと保持をしっかりと行うことは、組織にとって重要な意義があることがわかります。

では、営業マンの仕事の満足度を高めるにはどうすればいいのでしょうか。ここでは、営業擔當者の自主退職を促す3つの重要な要素をそれぞれ分析し、各離職要因の発生を回避するためのアドバイスを提供します。

一、有効な競爭、複雑さを簡略化する

報酬に関する自主退職の原因については、一定の競爭力を備えた賃金構造體系を基礎とし、簡単で明確な計算方法を通じて販売従業員に良好な価値リターンとインセンティブを得ることを提案した。

現在の市場環境の中で、販売職が直面する競爭は最も直接的で、負擔する圧力も最も明らかである。単純な「低賃金高賃金」の賃金構造は、多くの企業が採用するモデルではなくなっている。販売員--このような突撃が一線にあり、企業のために直接価値を創造するチームの報酬設計を行う際には、企業の使命と管理哲學をより體現し、販売員に市場法則に合った基礎的な報酬を提供し、安全保障の需要を満足させ、さらに高いレベルの仕事の業績のインセンティブを追求しなければならない。

「低賃金高歩合」は本來、賃金構造の2つの部分を比較する賃金構造の代表であるが、実際の運用では、コストコントロールを追求する多くの企業に簡単に模倣されており、基本給の低さはその操作の基礎的な前提である基準市場レベルを完全に無視している。構造設計における概念を極限まですり替えることは、賃金構造が企業の利益をバランスさせるためのツールであることを従業員に誤って認識させることである。また、このような給與構造は両刃の剣のようなものであり、販売員のコストを抑えることはできるが、高級販売人材の採用と誘致には不利であると同時に、従業員の忠誠度の低下と流失率の上昇を招くことがある。

そのため、報酬市場の構造とレベルの狀況を結合して、企業の発展段階と整合した競爭性のある販売報酬構造を構築して、簡単なコスト追求による人的資源管理の流失、求人同高のジレンマを回避することを提案した。

効果的な競爭のための販売報酬構造を構築した後、業績に連動した賞與をどのように計算し、運用するかが報酬に関連する第2の問題となっている。

販売歩合は販売員を刺激する重要な手段であるべきで、異なる會社は相応の業態が異なるため、従事する販売モデルが異なり、歩合の計算方法は全く異なって、例えば大顧客の販売は、契約金額が大きく、しかも帳簿期間が長いため、販売員の歩合計算は往々にして2つの重要な要素と関係がある：1つは販売収入、キャッシュバック率、もう1つは販売費、利益などです。

「基本給+賞與+歩合」の構造モデルは多くの會社に採用されており、それらはいくつかの職位の基本職責、日常要求などの関連部分を基本給から取り出し、日常業績に基づいて評価して支給する、そのほか、インセンティブ性が販売実績に結びついている部分を體現して採算を再設定する方法。このような操作は、一部の民間企業や報酬が規範化されていない會社で使用されることが多い。このような操作は、販売者の個人的な感覚を考慮せず、販売管理の重要性を一方的に強調していると言える。前述したように、営業社員は第一線の競爭の直接參加者であり、ストレスの負擔、競爭の感覚が最も強い。人間本位を體現できる細部の中で、このような操作方式は販売グループに苦境體験を多くさせ、間違いなく、彼らに対して激勵、保留の効果を果たすことができないだけでなく、かえってその煩雑さ、利益計算の感覚を増加させた。

2つの販売歩合計算方式を用いて、ここでの違いを直感的に認識してみましょう。

例1：大手顧客営業マネージャの収益計算式：

　　F=（B×X1+C）×X2×X3+D-N

內訳：B価格歩合、X 1販売量係數、C計上費用X 2區域販売量完成係數、X 3新市場開拓係數、D代金回収利息Nオールドマーケットが失われる。

例2：ある會社の大顧客販売マネージャの歩合計算式：F=B×X1-N

內訳：B価格歩合、X 1販売量係數、Nオールドマーケットが失われる。

例1は會社の財務マネージャが協力して制定した歩合計算式であり、歩合結果は新市場開拓、所在地域、代金利息、計上費用などの複雑な要素を総合的に考慮し、財務ロジック、管理ロジックを十分に體現しているが、このような販売歩合に対して大量の訓練、解釈を用いて販売員に理解させる必要がある。多くの販売員は複雑な計算式に非常に抵抗しており、月末になると、自分でどれだけの歩合を取るべきかを簡単に計算することができない。計算の複雑さにより、計算結果の透明性が悪くなり、従業員はごまかされた感じになります。

例2は會社の人的資源部と販売部門が交流した後に改訂した計算式で、改訂の過程で、一致して大數原則の管理理念を達成し、同時に、できるだけ簡単な演算で結果を加算、減算する。この方法は主観的な採點を歩合の計算に用いることを避け、人為的な要素が客観的な計算に影響することを低減する。実踐により、改訂された計算式は簡単に見えるが、多くの販売社員が透明感、理解を感じ、仕事の積極性がかつてないほど向上したことが証明された。

明確な歩合計算はより正常な業務、製品の販売に適しており、新製品、新サービスの普及に対して同様の方法で激勵すると、迅速に効果を得ることは難しい。新製品、新業務販売員の経験曲線の確立初期には、「加速器」の激勵方式を採用することができ、すなわち正常な激勵に基づいて一定の倍率でボーナスを計算することができる。このような方法で、販売員がこの時間を過ごすのを助け、同時に、市場の承認を勝ち取るのを助けます?！讣铀倨鳌工尉唧w的な応用は企業の業務、製品の財務コスト、利益計算レベルによって決まり、簡単に當てはめてはいけない。{page_break}

二、審査基準の「逆二八」とチーム文化のオフラインコミュニケーション

仕事のストレスに関する自主退職の原因に対して、審査の原則を調整することを提案すると同時に、柔軟性管理の役割を発揮し、販売チームの文化構築を通じて、販売従業員にストレスを解放し、心の交流の機會を提供する。

販売チームは従業員の業績考課基準を設定する際、管理學の「20/80」原理に基づいて、80%の販売任務は20%の販売従業員によって創造される。業績向上を追求するために、組織は誰かが実現できる業績を考課基準とし、知らず知らずのうちに、指標の設定はエリート層に向けられ、多くの人が考課外になっている。奨勵金の分布方式に反映され、多くの企業が販売収入に基づいて歩合を行っているため、販売が多ければ多いほど収入が高くなると同時に、會社の政策は20%の販売社員に傾斜し、強者がより強い局面をもたらしている。長期的な発展から言えば、この20%の局面は販売員の積極性を奨勵するために何のメリットもなく、會社に大きな危機をもたらすこともあります。

審査はチームの公平なシステムに向けて行われるべきで、目標値を80%の販売社員が実現できる業績指標に設定することを提案した。高次販売人材のインセンティブを際立たせるためには、値、目標値、挑戦値の3種類のそれぞれの設定を受けることでインセンティブを與えることができます。より多くの人が任務を遂行できるようにしてこそ、より多くの人の積極性を効果的に引き出すことができ、最も効率的に激勵の役割を発揮することができ、多くの企業は達成する販売員が多すぎることを恐れて、販売員に怠惰な気持ちを感じさせやすい。実際、一部の研究によると、販売員の自慢や怠惰な感情は平均的なパフォーマンスのほとんどの人の間ではなく、最も上の20%の部分に集中していることが明らかになった。多くの人は、彼らが任務を遂行する際に、會社の制度と方向性を正面から肯定し、それによって努力の信念を固める。20%の人だけが完成すれば、このような政策に重大な欠陥があると感じる人が増えるだろう。これは、指標やインセンティブ政策を設計する際に、多くの80%の人を目標にしなければならないことを要求している。

販売の特徴に適した業績管理考課システムを構築するほか、ストレスに対応する離職要素の一環として、販売チームの文化を通じて構築し、オフラインでの非公式コミュニケーションを通じて、従業員に本音を言う機會と場を提供することができる。

チーム文化建設は管理者に必要な能力の一つであり、多くの職業マネージャーはこの面でそれぞれの體得と優れた策を持っている。5年前、私はある500強企業の販売部エリアマネージャーのためにコンサルティングサービスをしました。會社が要求するチーム管理を除いて、誰もがそれぞれのチーム文化管理の方法を持っていました。その中の1人の地域マネージャーは、グループメンバーの若さ、動きやすさ、旅行好きの共通の趣味に基づいて、2ヶ月ごとに1つの場所に行くように組織しています。私は彼らが組織した週末の揚州行に招待されたことを覚えていて、チームが旅行中に完全に仕事の役を退出したことを感じて、行程の中で末端の販売員は全行程のガイドで、行程の手配と時間を決めます;また、レストランの選択を専門に擔當しており、全體の行程は整然としており、みんなで景色を見て談笑していました。月曜日の朝、私たちは駅から家に6時に駆けつけて洗濯をしてオフィスに直接現れなければなりませんでしたが、それからの長年、これはずっと忘れられない経験でした。観光コースでは、地域マネージャが次の段階の仕事の考え方をチームメンバーと交流します。このような交流は自然で誠実に見えると同時に、仕事での困難や解決方法の交流を含む、みんなの本當の考えを理解することができます?，F在、このチームの複數の従業員が昇進しており、當時のチームも良好な安定性と突出した業績を維持していた。このような楽なチーム文化は、管理と管理に信頼と親和性を持たせ、対立と疑いを減らし、健康で積極的な方法を失わない。

三、チーム能力と個人発展のキャリアパスをマッチングする

個人の発展に関連する自主退職の原因に対して、チーム能力の育成とメンバー個人の職業発展を結合することができて、チームメンバーの異なる段階でその能力向上プロジェクト、訓練領域を計畫し、適時に助けと結果評価を與えて、在職中の訓練と挑戦的なプロジェクトを通じて従業員を絶えず成長させて、絶えず個人価値を向上させることができます。

1.「老人は土地をよく見て、新人は荒地を開墾する」現象を避ける

多くの會社は會社設立當初、高インセンティブの販売歩合方式に頼って、すぐに市場を開いた。しかし、會社自身の実力が強化されるにつれて、會社のブランド、資源が販売に占める割合はますます大きくなり、會社の顧客資源はベテラン社員に集中し、単純販売歩合の弊害が次第に現れてきた。會社に入社して2年以上のベテラン社員は、過去の業績は悪くなく、いくつかの比較的良い顧客を集中的に管理しており、このいくつかの顧客の歩合だけで、體裁の良い生活を維持することができるので、新規顧客の開発に苦労することはありません。これは會社にとって、これらの業務員は経験が豊富で、能力も比較的に高いため、もし彼らが新しい顧客を開発するならば、新しい業務員の成功率より高くて、しかし、會社の中で、新しい顧客を開発するのは多くが新しい業務員で、形のない中で、會社は多くの潛在顧客を失い、市場占有率を拡大する機會を失った。この際、インセンティブの方式と仕事の分配を適時に調整し、新人のために「新市場開拓」の経験不足、市場と製品の知識不足、それによる悲観、落ち込みを逆転させなければならない。

2.事業は人を殘し、激勵文化を明らかにする

備蓄管理および後任計畫は、販売ビジネスの特徴によって販売チームに必要な開発プロジェクトとなっています。そのため、相応の評価メカニズムを確立し、個人の発展通路を広げると同時に、管理品質を高めることができる。

まず、識別されたコア集団に対して科學的な能力素質評価を行う、次に、評価に基づいて明確な育成計畫を構築し、販売員に業務のベテラン以外の管理発展ルートを備えさせ、個人の成長とチームの成長を効果的に結合させる。

販売員の組織內部での発展には通常3つのルートがある：1つは、ベテラン販売員が業務管理の向上を通じて、業務管理、人員管理の経験を絶えず豊富に蓄積し、職業販売管理人材になる、第二に、ベテランの販売員が業務経験、製品及びサービス知識を通じて新人及び他の同僚に絶えず伝授し、講義內容、伝授方式を絶えず改善し、専門販売訓練士になる、3つ目は、販売製品の多様化、ビジネス交渉の経験とスキルの向上、顧客タイプの蓄積を通じて、ベテラン販売員がトップの販売コンサルタントや専門家になり続けていることです。実際には、このような人材は成長周期が長く、成功の難度が高いため、現在は少ない。

組織の具體的な管理狀況及び業務特徴に基づいて、相応の人員発展プラットフォームを構築することを提案すると同時に、このような人員の発展メカニズムとチームの配置、発展を結合して、これによって従業員にもたらした自発的な退職願望を最大限に低減する。

デルは、販売スタッフを効果的にインセンティブして保持し、仕事の満足度を高めることを支援しなければならない。業務の安定を保障するだけでなく、顧客サービスの質の向上、顧客価値の向上を促進することができ、これは株主価値を実現し、企業の付加価値を実現する重要な手段である。

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