[討論]輸出の國內販売の表面は美しいです。

製造業の分野では、加工貿易のモデルは中國が長年の急速な発展を遂げてきたことを支えていますが、ここ數年、低水準の輸出主導から內需拡大への転換が中國の経済構造転換の方向となりました。

2008年の金融危機の間、外需が萎縮して中小企業が倒産したことは、この命題の重要性をさらに強調しています。政府レベルでは、しばしば輸出の內需転換を促進するスローガンを打ち出していますが、中國自身の重い経済體制改革のように、長期的に形成された輸出、投資、消費の三乗馬車奇形牽引の経済構造を変えることは容易ではありません。

小企業の選択

2007年、范暁蒙は5年間勤めていた江蘇省を離れました。

2008年の

2008年以降、アパレル貿易企業の注文數が減少し、歐米の注文も一部ベトナム、バングラデシュなどの東南アジア諸國に転向しました。一方、アパレル業界にとって、原材料と賃金の上昇幅はファン暁蒙に最も深いと感じさせています。綿糸は絶えず値上がりしています。2010年4月から上昇して、2009年末に2.9萬元/トンの綿糸は2010年末までに4.8萬元になりました。

それに加えて、過去數年間で、國家は相次いで服裝業界を開放しました。

しかし、モデルチェンジは簡単で、モデルチェンジは難しいと言われています。范の目には、外國貿易と國內販売は全く違ったシステムです。

「私が知っている限り、モデルチェンジが成功したのはほとんどない」

彼は言った。

範氏は、服裝の國內販売の粗利益は表面的には100%～200%にも達するが、國內販売はブランドを作るには、まず大量の財力と人力を投入する必要があると分析している。

広告にお金を払って宣伝します。調査と設計に人を呼んで、お金を払って、デパートやスーパーに入ることができます。

第二に、消費者にブランドを承認させるには時間がかかります。

だから、企業の投資は一年かもっと長い時間で報われるかもしれません。元手が戻らないかもしれません。

なにしろ、アパレル企業は敷居が低く、國內競爭が激しくなってきているのです。

「各種の費用、在庫のストレスがあります。また、高額な利息を負擔します。デパートやスーパーの厳しい支払い條件のため、3～6ヶ月で代金を受け取ることができます。」

彼は言った。

対外貿易をして、利潤は少ないですが、プログラムはもっと簡単です。注文を受けて、お客さんにサンプルを確認して、生産面の補助材料の大きい商品を生産して商品を検査して出荷して、商品の代金を受け取ります。

サイクルは普通3～4ヶ月です。

私にとって、対外貿易は主にサービスです。國內販売は主に市場です。

まったく違う二つのプログラムです。

だから、服裝の対外貿易の大きな環境はますます悪くなりますが、利潤はますます薄くなります。やはり対外貿易を堅持します。

範をもって話す

范さんはいくつかの外國貿易をしている友達も國內販売をしたいですが、今のやり方は淘寶ネットで販売するだけに限られています。e-コマースB 2 Cのルートを利用すると、伝統的なルートより多くのコストが省けますが、ブランドと消費者の忠誠度はほとんどなく、大手商品と同じです。

中型企業の転換は困難である。

范暁蒙のような小型企業の転向に対する恐れと比較して、加工生産を主な業務とする中型外向型企業の國內販売への転換も大きな試練である。

呉振昌は1990年に臺灣の靴製造ラインを全部広州に運び、創信靴業會社を設立しました。彼のもとの海外ネットワークと広東の安い労働力を利用して、ナイキなどの大顧客のために代行して、商売が繁盛しています。

しかし、金融危機が爆発した後、彼の企業注文は一度に三、四割下落しました。労働者の數も三萬三千人から六七千人に減りました。

困難に直面していますが、中に入ってブランド経営をするか、それとも東南アジアに移転するかという問題において、呉振昌はいくつかの局面が定まらないでいます。

インドネシア、ベトナムなどの東南アジア市場の人的資本は中國より安いですが、生産セットは大陸ほど成熟していません。もっと重要なのは、大陸という巨大な市場機會を逸してしまうかもしれません。

もし內転するならば、交通運輸と生産の組み合わせの上でいくつか問題にも直面して、特に彼のこのような90%の製品の輸出の企業にとってはしばらく多くの不利益が存在します。

數年前、呉振昌もいくつかのブランドを代理して國內販売を開拓し始めましたが、順調ではありません。まだ會社の売上高の10%を占めていません。呉振昌は記者に対して、これは彼の輸出注文生産にもっと力を入れることと関係があります。

國內販売に転向する過程で、「學費」はどうしても避けられないものです。

佛山地區にある小型家電の看板生産と輸出を主とする中型企業は2008年から國內販売を開始しましたが、國內販売の割合は今まで5%に達していません。

第一に、動力不足です。ブランドの利潤は依然として存在しています。そして、新製品は今年の輸出の伸びを大いに牽引しました。第二に、國內販売市場の競爭はより激しくて、障害がたくさんあります。

この企業が退職した人は記者の取材に対し、こう指摘した。

レッドカードさえあれば、カードを貼ることに慣れた中小企業は簡単にルートを変えたくないです。

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2008年末の金融危機が最も深刻な時、このコーヒーマシン、電気ポットの生産を主とする企業は、かつて最も困難だった時、販売量は60%しか殘っていませんでした。

このため、企業は2本の足で歩く策略を出して、長年の輸出で沈積してくる資金を使って、一方では研究開発に専念して、歐米市場の回復を待っています。

しかし、第1回の開拓は失敗に終わって、國內市場を開拓する時に、「チームのチームとは言えない、自由放漫な管理、目標のない作戦計畫、コーヒー文化と密接な関係があるコーヒーマシンを勝手に売り場に置いて、勝手に三、四級市場に置いて、目標市場を完全に間違えて、投入と生産がほぼゼロになる一連の原因です。」

同関係者によると、彼らは既に様々なモデルで國內販売市場を開拓している。

売場を建てたり、棚を並べたり、國內関連の商品展示會に參加したりしますが、効果はあまりよくありません。

國內販売の開拓は中小企業にとってとても長い過程です。中小企業が耐えられるというわけではありません。

彼は言った。

高用水路建設費は中小企業の輸出が國內販売に転じる中で「恐れ」を感じる點である。

広東省のシルク紡織グループは輸出と同時に國內販売もしています。國內の婦人服ブランドの一つである「荘美尼」がありますが、10年以上の経営を経て、今もまだ赤字を免れていません。

百貨店の入場料、デザイン、人件費などのため、「荘美妮」の売上高は3000萬元の規模に達しています。

広州の百貨店は主にゴールデンエリアに積み上げられています。一般デパートの1階の家賃は毎日500元から600元/平方メートルに達しています。あるものは1000元/平方メートルにも達しています。

店舗の家賃がどんどん高くなって、國內販売企業の利益を丸飲みしています。

國內市場での販売は、しばしば「李鬼」に出會う。

広東糸紡副社長の王勇力さんは記者にこう言いました。

模倣の衝撃で専門店を閉鎖したことがあります」