柳伝志の「ウィンウィン」の知恵

企業の

管理は更に1種が創立して個人と動力、恐れ、望み、好き嫌いと人間性に対する理解の基礎の上でなければならなくて、生活に対する観念。

企業文化などのこれらのソフトファクターはまさにこの淺瀬に輝くビーバーである。

「ゼロと対局」を出て行く：個人の追求を企業の長期発展に溶け込ませる。

レノボは2002年10月號「聯想」の內刊で、「個人の追求を企業の長期的発展の中に溶け込ませることは、自分の従業員に対する要求であり、連想管理者に対する要求でもある。

私たちの目標の中には社會があり、株主のため、顧客のため、従業員のための責任があります。これらの責任と従業員の利益をうまく処理してこそ、従業員に自分の追求を企業の発展に溶け込ませることができます。

柳伝志は連想の性質を國有民営と定義し、企業文化などの精神的激勵の設定原則について考えることが好きである。一方で、彼は貢獻について語り、責任と使命感を語り、一方で、空間、舞臺と物質的報酬を與えることを強調している。

企業文化が規則の空白を埋める

「行列の中で重要なのは文化です。

一つの企業はチームを持って三つのことをします。第一に自分の戦士に戦爭を愛し、第二に戦爭をし、第三に作戦が整然としています。文化はこの三つの條に貫かれています。

バレーボールをしているように、ボールが落ちるたびに該當する席の人が迎えに行きますが、ボールはいつでも空白のところに落ちます。この時に二人が同時に奪いに行きます。規則がない時は文化が人々を指導しています。

規則が規定されていないところでは、文化が重要な役割を果たしています。

私たちは百年の老舗の基礎を代々完成させていくために、私たちの文化に頼らなければなりません。

同時に、文化も連想の核心競爭力を形成する基礎です?！?/p>

柳伝志はバレーボールの比喩でいろいろな問題を説明しましたが、今回はもっと文化の生命力を強調しました。

このような言い方と対応するのは連想の仕事の三原則です。規定があれば、斷固として規定通りにします。もし規定に不合理なところがあれば、先に規定通りにして、直ちに修正意見を提出します。規定がなければ、指示を仰ぐと同時に連想文化の価値基準に従って規定を制定するように提案します。

明らかに、文化という武器は柳伝志がチームを連れている間にお互いに責任を転嫁する時の潤滑剤が現れることを防止するのです。

企業文化を制度の緩衝區とする

企業文化は実際には規則制度が含まれていない部分です。無音の命令をするより、従業員の発展の目標を溶かして、企業発展の目標に融合することができます。

つまり、企業は模子です。來たら、うちの企業の模子の中に溶け込まなければなりません。海外の先進的なものは模子を変えられます。でも、私たちの企業文化に溶け込まないといけません。

モデルとは何ですか？柳伝志はこのイメージの比喩に対して、異なる解釈を與えました。あるスピーチで、モジュは一連の規範、制度であると言いました。今回、彼は企業文化の範疇に近い説明を與えましたが、それはモジュに対する認識に影響しません。

柳伝志は「モデルに入る」ことを特に重視して、専門の管理學院を設立しました。各子會社にも文化教育部があります。あるいは人力資源部に専門人員を設立します。

「入模子」の訓練場所は一般的に山紫水明の郊外に配置されていますが、會社は皆さんに遊びに行ってもらうのではなく、軍事訓練のような全天候訓練です。連想の歌を歌ってから毎日の授業が始まります。一般的に、コースは基本的な素質の育成から始まります。例えば、チーム精神、自信精神、そして重要なシーンです。

研修の過程で連想される工場や売り場を見學して、會社の既存の管理パターン、給與體系などを知ることができます。

企業文化は支配のきずなである。

柳伝志はコントロールを尊ぶが、柳伝志のコントロールは慎重に獨裁という言葉を避け、さまざまな場面で「大家族を連想する」という管理はチームに依存しており、個人の魅力ではなく、多くの重要事項の決定は、大家族の交渉によって決まると繰り返し強調した。

柳伝志自身が何かを承認するにしても、総裁室の検定を提出します。

文化できずなを作り、集団指導の方式を取ることは、柳伝志が長く家長になれる唯一無二の寶物です。