政策決定管理の7つの偏り。

（1）自己を過信する判斷。

自分の判斷だけを信じて、他人の判斷を信じないのは企業社長の普遍的な問題です。いかなる人に対しても、権力を彼に任せると、責任も彼に與え、適切な判斷を下す。異分子でない限り、競爭相手が派遣してきたのです。どの部下の社員も故意に企業の発展に不利な決定をしません。

自分の判斷の正しさを強調しすぎると、他人の意思決定に參加する必要性も否定されます。中國という人間関係を強調するインタラクティブ主義文化の國では、人間関係の緊張を招くだけでなく、意思決定競爭力を低下させると同時に、企業組織の実行力も低下させます。

したがって、企業社長つまり、広い心を持って、部下一人一人の価値を尊重しなければなりません。

彼が尊敬に値するものではなく、信頼に値しないと思うなら、彼をこの企業組織から追い出すべきです。彼を尊重しないで、信用しないで、また彼をこの企業の組織內に殘して、これは本當に虎を養うのが危険です。どんな人でも馬鹿ではないです。彼に対するあなたの本當の態度に気づくはずです。相手があなたの彼に対する尊重と不信を察知した時、あなたも企業組織の內部で異質な自分を育成して、相手を公にしますかます陰であなたと正しい立場をします。これこそ企業管理の中で一番悲しいことです。

（2）決定情報の収集を無視する。

意思決定は選択であり、最適化の選択である。十分な情報を占有しないで、簡単を図って、根拠もなく考えて、頭をたたいて方策を決定して、これは方策の制定コストを節約したので、しかしこれはよく巨大な方策の誤ったコストを持ってきます。

決定ミスのコストに比べて、決定制定コストは微々たるものであり、十分の一、百分の一はまだ止まらない。千分の一、萬分の一、さらに多いかもしれません。

小さい時に大きな失敗をしたので、これは本當です。

（3）最適な決定時間の概念がない。

決定はチャンスを識別し、チャンスをつかむために努力することです。どの機會にも時間制限があります。チャンスは逃せない。企業組織の運営過程における通常的な政策決定問題については、緊急ではなく重要な問題から、遅延されて重要かつ緊急な問題にならないようにしてから対応しなければならない。このようにしても、多忙による混亂が避けられず、混亂によって意思決定の品質が低下する。

しかし、私たちの多くの企業の社長は、ベストタイムの概念を持っていません。彼らは一日じゅうあくせくしていて、緊張していますが、往々にして忙しくしているのは場所ではないです。

このようにして、どうして決定の品質を下げませんか？

（4）意思決定分析方法の役割を軽視する。

企業內外部の実際的な把握に基づいて、外部環境の実際的な変化によるチャンスをつかむには、最も根本的なポイントは、企業の発展に求められている目標と、このような現実との間に安定した真実な連絡を確立することです。これは、適切な意思決定分析方法を選択し、機會を認識し、機會を発掘することです。

コインを投げて意思決定を行うのも一つの方策ですが、企業の発展に求められている目標と企業の內部組織の実際と外部環境との間に、いかなる安定と真実の関係を構築することができません。

科學的な方策の分析方法がないならば、方策を決定するのも當然な頭をたたいて活動することになりました。このような方策は品質が高いからこそおかしい。

（5）完全な意思決定システムが欠けている。

前に分析したことがあります。企業が運営過程を組織します。意思決定はすべて仏珠です。異なる政策決定をつなぎ合わせてこそ、異なる決定と相互の関係を正確に把握することができる。これは企業の実際の需要を把握するだけでなく、企業の政策決定の質を高める必要があります。

もし完全な政策決定システムがないならば、仏陀が飛び散って地面に投げるように、雙方の間は連絡を失って、決定のミスも當然な事になりました。完全な方策決定システムがなく、決定制定者は異なる政策決定間の関係、及びこの関係の性質を発見することが困難である。組織のレベルによって、権限を分散して意思決定を行います。これを無視して、ミスが発生するのは避けられません。

このような狀況の下で、企業はどうして高品質の決定がありますか？

（6）無関心従業員意思決定に関與する。

どの従業員も主體的な存在であり、自分の意識と意志があり、善の欲求を満たす需要があります。

従業員を排斥して方策決定に対して過程の參與を制定して、部下の従業員の善の欲求の満たす権力を剝奪します。このような狀況では、企業の意思決定に「知者の千慮、一失は免れない」という結果が発生するだけでなく、正確な意思決定であっても、貫徹の過程で部下の従業員に抵抗され、良い決定をさせ、低品質の方策に変えなければならない。

（7）方策決定の制定過程を神秘化する。

多くの企業が決定を制定して、必要があるかどうかに関わらず、すべて神秘的にします。

これは政策決定參加者に自己価値の満足を得させました。しかし、參加していない人に対しては、尊敬できない、不信感が殘る。さらには、ある企業が決定する時には厳かな儀式を行い、方策決定の神秘性を高めることもあります。

方策決定の品質は科學的な方策決定分析方法と集思広益の広範な參與によって保障されているが、方策決定の制定過程の神秘化は、科學的な方策分析方法の選択を無視させ、部下社員の決定決定決定決定に対する參加を排斥するだけである。