中國企業の管理十弊

WTO前幹事長のムーア氏は、中國企業の管理30年前の日本に相當し、100年前の英國に相當する。中國企業の管理の遅れを招いた最悪の弊害は何だろうか。

1.人間化が致命的

私たちが宣伝してきた人間性は、実はある程度中國を害しているエンタープライズ。一人一人の意識の真空は、中國企業の致命傷となっている。香港愛朋集団の尹徳川董事長は、かつてある日本人が彼に言った。一人の中國人は一人の日本人、ひいては三人の日本人を負かすことができるが、三人の中國人はきっと一人の日本人には勝てない。私たちの職業道徳が足りない。

日本の新幹線の中で、尹徳川は1両の車両の隅に橫たわって、1つの面白い現象を発見しました：すべての従業員は入って、頭を下げて一禮して、それから「お客様を歓迎します」と言います。その時、彼女は車両の中に誰もいなかったし、入ってきた従業員はみな1人で、車両の中に人がいるかどうかは全く気にしていなかった。これは彼らのプログラムで、誰もが頭の中にこの意識を持っていて、必ずそうしなければなりません。中國企業の従業員は、組織の他の人とは関係なく、管理は少數の人のことだと考えていることが多い。実際には、管理は組織、意思決定、制御、指導、インセンティブなどの基本的な機能と予測、調査研究、計畫、企畫、コンサルティング、協調、コミュニケーション、指導、実行、制度、監督、評価、訓練、任用、選抜と競爭、広報、広告、販売などの主要な機能が相互に結合し、相互に影響する有機的なシステムと過程であり、規則制度の制定と実行は管理の重要な側面にすぎない。また、管理も組織の中の何人かのことではなく、組織の中の全員のことです。管理者は管理の主體であり、被管理者は管理の客體であり、両者の相互作用と影響だけが、完全な管理過程を形成することができる。

　2.聡明さが欠陥を招く

『細部が成否を決める』の著者汪中求氏は、世界で最も管理しにくいのは中國人だと考えている。中國人はみな頭がいいからだ。4つの言葉が重要で、ぼやけやすい：聡明、聡明、賢明、英明。聡明さは世界を正しく知覚することであり、賢いとは自分の聡明さを表現することであり、現代社會の多くの人は頭がいい。自分の聡明さを隠すのが上手だという。上手さを左右できる人を英明と呼ぶ。中國企業には頭のいい人が多すぎて、上手な人が少なすぎて、英名の人はほとんどいません。中國企業の従業員は、ルールの分析に力を入れ、ルールの抜け穴を探し、ルールに違反する賢い従業員であることが多い。このような従業員が増えると、企業は管理できなくなることが多い。

　3.刀を振るって宮廷からの神功

多くの中國企業は管理は主に経験と実踐に頼っており、管理は「教師がいない」あるいは「余念がない」ことであり、先進的な管理ツールと方法が実踐に対する指導作用を軽視している。そのため、実際の管理過程では新知の學習を重視せず、適時に経験を理論に昇華させることにも注意せず、管理が粗放で、経営が短視になり、主観的な意思決定、運に頼って行動することが多い。企業の管理効率が低下し、パフォーマンスが低下することがよくあります。中國の企業は管理のツールと方法が非常に不足しており、私たちの企業の制度建設、管理規則は、非常に抽象的で漠然としている。多くの企業の社員手帳の第1條は「熱愛」××會社」、あとはスローガンや空論ばかり。これは役に立たないマニュアルで、最も基本的な仕事の原則と方法さえありません。企業にはこのような弱點が枚挙にいとまがない。{page_break}

　4.リーダー3拍子

ある人は中國企業の指導者が3拍子で企業を破壊することを形容している：頭をたたいて決定して、太ももをたたいて後悔して、尻をたたいて人を歩く！

中國企業は10年以上の歴史しかなく、企業管理を本格的に把握していない。中國企業の管理はまだ幼稚な管理段階にあり、大腿をつかんで象になることが多い。中國の企業管理で最も起こりやすい欠點の1つは、マーケティングは広告をすることだと考えるなど、必要條件を十分な條件とすることだ。中小企業は販売過程で困難に直面し、広告を命を救うワラと見なし、広告を通じて販売を救いたいと考える企業もある。広告は短期製品の販売に確かに牽引力があるが、企業の発展は長期的に安定しており、頻繁な広告は中小企業には絶対にできない。中國企業の管理過程では、多くのアイデア思考をリードし、頭をたたいて決定する。しかし、アイデア思考、彫蟲小技は戦略を効果的に実現することはできない。戦略は方法の統合であり、システム化の仕事である。多くの企業戦略は多いが、効果はわずかで、大きな知恵が欠け、システム化が欠けている結果である。

　　5.しゃがむことができない

基礎管理はしゃがみ込むようなものだ。中國企業の管理の基礎はまだできておらず、マネージャー自身の持ち場の役割も、何をするかはっきりしていない。企業は多くの意思決定を行う際、科學的根拠がなく、実際の市場情報がなく、1人や2人がオフィスに座って想像力を頼りにしていることもある。このような意思決定は、今後の仕事において問題が重なり、解決しにくい。一時的な政策では、計畫に変化はなく、企業は朝令暮改した。このような企業は長続きしにくい。ある企業のサプライヤーが原材料を引きずり、硫酸を倉庫に輸送した。半分負けて、倉管員はサインして車を走らせた。車は近くの町に一泊し、翌日に引いてから殘りの半分を入れて、結局2車にした。このような基礎管理の弱さは中國企業の多くの部分に存在している。

　6.どこでも大小便をしてはいけない！

私たちの管理規則は往々にして不完全である。ハイアールが初期にどこでも大小便を禁止することを企業文化に書くのは非常に理にかなっている。

管理規則は中國企業にとって最も切実である。ルールには2つの意味があり、1つはプログラム、1つは制度です。プログラムは教員の仕事が正しいことであり、制度は従業員が間違ったことをするのを防ぐことである。イメージ的には、プログラムは従業員が馬鹿だと仮定し、制度は従業員が悪者だと仮定する。中國企業は今プログラムのものが少なすぎる。

プログラムは多く訓練されなければならず、制度は懲戒の基準として當分必要ない。プログラムは企業の仕事のロードマップです。すぐに行動することは企業の効率性を高めることはもちろんですが、実行面での盲目的さをもたらすこともあります。私たちの企業には、路線図上の各段階の制約要素を徹底的に考えていることができる資質が欠けています。將來を予測することは難しいが、管理者にとっては必要である。

　　7.質の臆病者

日本企業の品質管理は全社共通で、QCCは下から上へ、設置労働者から始め、一線労働者から始めます。品質が悪いのは個人への恥辱であり、これは日本が敗戦してから努力して向上しようとする憂患意識と大きな関係がある。日本は品質管理に力を入れ、レストランや家庭などで全國民の品質管理を行っている。しかし、中國の企業は品質管理の前では臆病者だ。

尹徳川氏は先月、東北で大連の重機工場を見學したが、大重は十大重の中ですでに一重、二重、上重などの伝統的なリーディングカンパニーを超えている。大重の工場は設備が非常に良く、位置も大連良港を選んでおり、コストは日本の有名なHIより40%安いが、輸出はしていない。品質が悪いからこそ、追及してくるのは従業員が心理狀態がなく、品質管理をうまくやる意思がないからだ。{page_break}

　8.わからない123

日本では列車で切符を買ったり、映畫を見たりして切符を買ったりして、秩序正しく並んでいます。工場や買い物の窓口には自覚的に並んでいる。自転車の配置、車の駐車はきちんとしている。日本は秩序を非常に重視して、日本の工場では配管工は必要なくて、とても深刻な誤りをして、以前は切腹して自殺して、今は自殺しないで、しかし精神はまだあって、私達は配管工がいない限り、抜け出しました。

中國企業の販売員はリストを持って帰ってこないので、多くの理由を探して、「非戦の罪も」と言います。日本人が求めているのは結果であり、中國人は理由を探すのが好きだ。毎日日本人はレポートを書いて、お互いにレポートを検討します。私たち中國人の大部分は陽奉陰違で、指導者はこのようにして、下で自分のことをしていると言った。中國人は頭がいい、あなたは

　9.國有企業生命系MBO

北京大學縦橫管理コンサルティング會社のパートナーである彭鎏氏は、國有企業の最大の問題は體制問題だと考えている。年間3億ドルの黒字を達成するには、企業家のモチベーションは何に依存しているのだろうか。この収益は個人のものではなく、國のものです。企業家は最低基準で成長することができ、企業の利益を保証し、企業の成長を保証し、上級指導者の認可を保証すればよい。しかし、國有企業の社長は努力していて、何を得ることができますか。企業の社長は個人の自覚と事業への追求に頼って、比較的に低い基本給をもらって、ボーナスも比較的に少なくて、専用機などの多くの福利厚生は退職してなくなりました。このような企業家の奮闘には後顧の憂いがある。

國有企業の體制改革は國家政策にかかっている。今はMBOがストップして、郎咸平はハイアール、TCLを反面教師にして、多くの人ができなくなった。現在、多くの國有企業が政府が新たな政策を打ち出すのを待っている。

　　10.起業は短命！

彭鎏氏は民間企業の問題は指導者の資質の問題だと考えている。國有企業は民主的すぎ、民間企業は専制的すぎる。最初の民間企業家は、國有企業ではできなかったり、個性的な問題で外に出たりしていた。青島最大の木床企業家は、天才的な市場感覚を持っている。しかし、自身は管理上大きな欠陥があり、全體的な素質は國有企業家に及ばない。企業の発展は創業段階を経て、人材の発展のボトルネックに直面している。

民間企業としては、自分の企業に合った成長の階段を作り、従業員に長期的な人生目標を持たせ、素晴らしい未來を見て、従業員を育成しなければならない。企業の従業員と企業を一緒に成長させる。企業內の向上心のある有能な従業員を多く抜擢することで、従業員の企業への忠誠度がますます高くなるのが企業の凝集力です。強大な凝集力は企業の希望であり、企業は一人や二人で迷いを指摘すればうまくいくのではなく、それに必要なのは優秀なチームであり、責任があり、能力があり、知識があり、向上心がある企業に忠誠心を持った優秀な人材である。

あなたの、私は私のをします。日本も実行する前は論爭するが、議論の後は真剣に実行する。