中小靴企業はどうやってブランド通りを歩きますか？

関連統計によると、中國企業の平均壽命は3.5年しかない。市場競爭力の欠如が原因で、強いブランドになっていない。

靴業界にとって、競爭は年々激しくなり、ブランド化競爭はさらに中小靴企業に大きなストレスを與えています。

ブランドの道を追求する中小靴企業にとって、ブランドは追求と夢であり、無視できない企業キラーでもある。

中國の靴企業があまねく関心を持っているいくつかの話題について、本誌は特に業界內の資本の深い人を招いて解答を行って、中小靴企業の発展の過程の中でいくつか見解を提供することができることを望みます。

まずルートを作りますか？それとも先にブランドを作りますか？

_私達は江蘇の小さい革靴製造企業で、以前は卸売りルートを通じて製品を販売していましたが、製品がよければ十分な収益が得られます。しかし、最近は代理店の流失現象が現れました。

すぐに新しいルートを開拓しなければなりませんが、ブランドイメージを作る必要があります。

既存の優れた代理店を維持し、ルートを開拓して通路を掌握し、ルート優勢をブランド優勢に変える方法がありますか？

専門家解答：ルートを作るか、それとも先にブランドイメージを作るかは、近年の中小靴企業の矛盾した話題です。

前世紀の90年代の創業と発展を経験して、多くの制靴企業はすでに簡単な生產、加工を通じて第一桶の金まで掘って、今はあまねく企業の升格する難題に直面します。

靴製造企業の同質化、市場需要の過剰化などの現狀は、一部の企業が主流の競爭ルールに合わないために淘汰されることにもなります。

今の靴メーカーの主流競爭力は何ですか？

ルートは先行して、ブランドバックルートは現在の靴製造企業の主流競爭力の一つです。

企業は資源を集中して、自身の優位を結び付けて、デパートや専門店のような主流のルートを重點的に発展させて、販売を拡大する以外に、間接的に消費者の本ブランドに対するイメージを形成することができます。

しかし、ブランドの支持がないと、主流のルートの建設プロセスはかなり遅くなり、異変が起きやすいです。また、単一の主流チャネルが間接的に作り上げたブランドイメージは基礎がしっかりしておらず、競爭相手に追い越されやすいです。

これはすべて靴の企業に総合的な思惟を持つことを求めて、一定の數量の主流のルートを持った後で、更にその形作るブランドのイメージに助けを借りて、更に多様な主流のルートを発展して、更にルートの蓄積したブランドのイメージを強化して拡大して、企業の持続可能な発展を実現します。

ブランドが道を切り開き、ルートは_ブランドに沿って道を切り開き、ルートは靴製造企業の第二の道に続く。

ブランドのサポートがなく、チャネル主流化のプロセスはかなり遅く、非常に疲れています。その間に失敗の確率もかなり高いです。

市場の共同建設は企業の一方的なことではなく、販売ルートの資源の協力が必要です。

もし企業が率先して資源を集中し、先期のブランド形成を行い、ルート資源の自信を確立し、また狀況に応じて、ブランド形成の成果を拡大すれば、チャネル資源を押し上げて主流ルートを建設し、ブランドとルートの相補相乗効果、相互促進の目標を達成することができる。

上記の2つの方法を使うには「度」が重要で、ブランドに依存しすぎたり、チャンネルに依存しすぎたりして、企業の持続可能な経営を利用しません。

_2、ローンと融資、それとも戦略投資ですか？

私たちは溫州の靴企業です。2000年からイメージキャラクターを募集し、広告を投入してから、市場はだんだん好転してきました。2003年の営業収入は1.6億元に達しました。

2003年に入ってから、靴業界全體の競爭ルールが変わり始めました。元々の卸売りを主とする販売モデルはだんだん専売を主とするブランドモデルに取って代わられました。

今は一流の端末イメージがないので、ブランドが進められないようですが、端末改良のきっかけを逃して、今日になってやっと正式に端末専門システムを作ることにしました。

しかし、ブランドは03年の市場ランキングと影響力を達成するためには、かなりの現金準備が必要です。

今は2つの道に直面しています。ローンか、株式を売卻して投資家を誘致します。

自分で工場を設立してから、私達はすべて自給自足していますので、今急にこのような大きい資金の不足が現れて、放棄しますか？それとも融資の貸し借り、あるいは戦略の投資を導入しますか？本當に矛盾しています。

最も心配されているのは、不注意に対処すれば、企業は他人になるかもしれません。

専門家の解答：「お金が足りない」はすべての中小企業の共通の病気で、企業規模が小さくて、迅速に大きくしたいです。設備を更新しても、工場を建てても、市場に投入しても、広告を出しても、みんな「お金を焼く」ことです。

長い間計畫経済の影響を受け、自力で自給自足した長い間、中國人の多くは市場経済の様々な融資手段に慣れていない。

歐米企業に慣行されている銀行の貸付、基金の私募、戦略融資などの手段が不慣れで、恐れられているため、多くの中國企業は把握が不安定になった後、放棄を選択し、企業の発展を妨害している。

_要點を正確に把握して、狀況に応じて例の靴企業の心配に対応するのは、中小企業の普遍的な問題です。

彼らはお金を借りすぎても返せないと心配しています。最後には企業の株を譲って、自分の努力を水の泡にしてしまうかもしれません。

実際には、このような心配は必要ありません。企業が科學的な評価を行い、資本運営の水準を高め、リスクコントロールの範囲內で適切な資本を借り入れ、投資の見返りを得てから分割払いします。

自給自足は企業の創立當初のベストファイナンス手段であり、いくつかの創業元、パートナーなどで資金を集めて運営することができます。

しかし、企業が大きくしたいなら、一歩踏み出すごとに、短期的に競爭相手より多くの資本と資源を投入することを意味しています。これらは単純に企業の経営収益と企業元老の「へそくり資金」に頼っています。

銀行からの借り入れは依然として企業の大きな資金不足を解決できない場合、民間資本の借り入れを上手に獲得する必要があります。マルチチャネル、マルチ手段の資本貸付もリスクを低減できます。

目下、上場、戦略投資などの融資手段の多くは中小靴企業がまだ使えないので、しばらくは議論しません。

_3、「スター＋広告」の道は通れますか？

_私達は福建のスポーツシューズ企業です。これまで私達の會社は主にスニーカーの輸出業務に従事していましたが、最近は輸出貿易環境の変化に伴い、國內市場の開発に重點を置いています。

しかし、現在の國內の運動靴市場の競爭は非常に激しいです。広告がないと、スターの支持はブランドではないようです。

私たちはどうすればいいですか？スターに代弁してもらい、広告を大ヒットしてもらいます。このようにしてブランドを作ることができますか？

特定の時期に、特定のマーケティングモデルはしばしば強い市場競爭力を持っています。

「スター＋広告」というマーケティングモデルは、今世紀初めに多くの企業の経営転換のきっかけに適応し、多くの運動靴企業がブランド形成の第一歩を歩み、流行の一時的な「晉江モード」を形成しました。

「スター＋広告」のモデルは代理チャネルを利用して市場の普及を行うのに適しています。経営初期の企業は、「スター＋広告」を代理チャネルとして信頼を樹立し、より良い流通市場を創造して市場を開拓することができます。

このようなモデルを通じて、多くのブランドは短い時間で一定の知名度を高め、協力代理店を発展させ、製品の全國発売普及を促進しました。

二.時代は変わっています。マーケティングの要求はますます高くなり、単一の「スター＋広告」はもう昔の風景を取り戻しました。

晉江に來たことがある人は、一番印象深いのは大通りの両側の「スターリング」です。実はスターは後ろに代表される企業との連絡がだんだん曖昧になりました。「スター＋広告」はすでに役を変えて運動靴業界の競爭の基礎條件になりました。

しかし、このカバー的な投資は厳格な原価計算とリスク評価を行わなければならない。そうでないと、深刻な資源の浪費を引き起こし、企業のために成長の「地雷」を埋めなければならない。

単一の「スター＋広告」モデルはもうブランドの重責を完成できなくなりました。

「スター＋広告」を基礎にして、製品の研究開発を強化し、生産プロセスと効率を向上させ、市場管理を輸出し、販売ルートのアップグレードの総合競爭力モデルを推進し、現在の環境の下でブランド形成の夢と追求を実現することができる。

_4、家族チームですか？それともプロチームですか？

私たちは婦人靴企業です。創業チームの十數年の努力を通じて、年間売上高は二億近くに達しました。

しかし、2003年から販売規模が伸び悩んでいます。

2005年の初めに私達は討論した後に職業チームを導入して、1つの一線のブランドの高給から7、8人を掘ってきて、研究開発、生産、マーケティング、ブランドなどの各項目の仕事を主としてつかんで、財務の以外、元からある創業チームは大部分が経営管理を退出して、取締役の職務だけを保留します。

2年がもうすぐ終わります。2005年の営業収入は3億元を達成しましたが、2006年もほぼこの數字があります。しかし、2年間の営業支出は8000萬元以上も急増しています。この間の利益準備を全部使い果たしました。

私たちのような企業は、一體家族チームに向いていますか？それともプロチームに向いていますか？

家族制管理モデルは短い時間でも強い生命力を持っています。中國企業の特色は市場経済の転換に制約されています。多くの企業（民営企業）は創業段階にあります。

実はこのような心理は非科學的です。

もちろん、創業チームは家族で、スタートラインが低く、基盤が弱いですが、彼らは企業創立當初から企業と呼吸を共にし、運命を共有しています。彼らほど企業に詳しい人はいません。これは企業経営にとって重要です。

事例によると、この女性靴企業の高額報酬は外部チームを招いて空挺した後、勢いのある企業のマーケティングとブランドの普及を展開し、売上高も1億元増加したが、この1億円の背後には2000萬円未満の利益所得しか増加しておらず、企業の市場における地位、占有率、ブランドの影響力が根本的に転換したとは言えない。

この企業がプロチームを導入するのは失敗と言えます。その原因は製品などの総合的な要素を除いて、いきなりプロチームを導入したからです。

二.逐次的な管理モデルは中小企業の大部分の企業の発展過程での管理に適しています。

私達の研究によると、中國のこの巨大な市場にとって、消費品、生活用品などの分野の企業は年間売上高が2億以內の時、家長制はそんなに適応性がないです。年間売上高が5億以內の時、家族制はまだ広範な生命力があります。