従業員を処罰します：罰金を科して枕を高くして安心していますか？

完璧な人はいません。従業員にミスがあった場合、指導者としては、どのように処罰すればいいですか？

従業員の管理は過多に処罰の手段によって解決されるべきではなく、従業員を処罰するのは仕方がない処理手段と方法です。

従って、より多くの罰金で管理の問題を解決するとはあまり主張しません。

何を通じて解決しますか？相変わらず管理プログラム、管理規則、管理訓練及び管理幹部自身の率先的な役割を果たしています。もちろん罰金をなくすというわけではありません。必要な処罰はまだ存在しますが、これはやむを得ない手段です。

従業員を警戒する

たとえ社員に罰金を科すとしても、管理職に相談させなければなりません。管理者の責任は何ですか？「私」の下の社員は罰金される割合が高くて、あるいは回數が多いです。私達の管理者は自分を責めて、「私」の責任はどこにあるかを考えなければなりません。「私の社員」はなぜこんなに多くの人が罰金されていますか？

ケース

四ヶ月ぐらいの職場に來た社員は、獨立して一つの仕事を完成した後、検査を渡す時に技術的な故障があることを発見しました。

社長はこのために100元の処罰を決定し、面談することにしました。

その結果、二人は激しい喧嘩をして、社員はこの経理を會社の人力資源部に訴えました。

苦情を受けた後、人的資源部は當事者と相談します。

彼のボーナスを引いた理由は、彼を連れてしばらく働いたから、基本的には獨立して仕事ができると見て、思い切って彼にやらせて、他の人を連れて行ったからです。

彼が獨立して仕事をしている間に、彼にはいい加減な癖がありました。何度も注意しましたが、彼は自分勝手なので、今回はお金を引かざるを得ませんでした。この従業員は「この結果に対して責任を持つべきです。でも、普段の社長は私に対してあまり指導してくれません。今は何を罰しますか？それに、多くの処理方法があります。どうしてお金を差し引く方法がありますか？だから、彼はマネージャーのレベルがよくないと思っています。お金を差し引いて、お金

問題は人力資源部の経理の前に置いていますが、彼はどうすればいいですか？それとも処罰しますか？それとも罰せられませんか？どうやって両方の心理バランスを考慮しますか？

分析

このケースは社員の審査における責任分業問題に関連しています。

人事資源部に反映されています。彼らは明らかにマネージャーが間違っています。このお金は控除すべきではないです。

マネージャーは従業員の指導の仕事を擔當しなければならないので、特にこの従業員はまだ四ヶ月しか勤務していないので、思い切って彼にやらせます。まして、あなたにはプロセスコントロールがないので、問題は社長にあります。この従業員にありません。

しかし、人的資源部の経理はどう処理しますか？それとも罰せられませんか？どうやって両者の関係をバランスよく調整しますか？雙方が納得しています。

後は他との

マネージャーと相談してから、社員と相談します。業績審査基準から言えば、自分はこの結果に責任を持つべきだと認めています。

何度も面談して交流した結果、この従業員は人力資源部の仲裁を受けた。

この判例の中で、人力資源部のマネージャーは問題に対してまず原則があって、認定はこのマネージャーが間違っていました。

しかし、どのように協調しますか？人的資源部の経理は人情の面を考慮して、その経理の面子を考慮して、処理方法が円滑になりました。つまり、マネージャーと従業員に自分の誤りを認識させて、また矛盾を解決しました。

これは中國化という管理です。

このケースでは、パフォーマンス管理に関する二つの問題、一つは責任分擔の問題、一つは

まず、業績審査において、人的資源部は部門経理と責任をはっきり區別することが重要です。

パフォーマンス審査における部門経理の責任は以下のいくつかの方面が含まれています。

1.本部門に適合する審査方法を制定する。

部門によっては、審査の仕方も違っていますので、マネージャーが本部門の審査方法を制定します。

2.被審査者の審査要素を確定するということは、どの內容が評価されますか？

3.評価された人の業績について深いコミュニケーションを行い、客観的に評価する。

これは部門経理のやるべきことであり、人力資源部のやるべきことではありません。

この點はよく知っていなければなりません。

4.被審査者の業績指導を行う。

5.被審査者と発展計畫について議論する。

6.評価された人と業績の見返りの措置を検討する。

つまり會社のあなたに対する奨勵はいくらですか？

これはお金の概念ではなく、幅の問題です。審査過程において、部門管理者の責任であり、人力資源部の責任ではありません。

パフォーマンス審査過程における人的資源部の責任は以下のいくつかの方面を含む。

1.業績審査の管理規範を制定する。

表、制度、規則は人的資源部で作られます。

2.業績審査業務における執行狀況を検査、監督する。

各部門の審査の結果は最終的に人的資源部に保存されますので、彼らの実施狀況を確認します。

3.業績評価の結果を収集、整理、分析する。

4.審査者を指導して業績を審査する仕事を完成させる。

部門経理は分かりません。人力資源部が指導してくれますが、私がやってあげるのではありません。

5.業績評価結果を利用し、相応の激勵政策を制定する。

6.従業員の業績審査に関するクレームを受け付けます。

従業員が不満がある時、もしクレーム部門がないなら、この従業員は不満を飲み込むしかないです。一回飲んでも大丈夫です。二回三回後に、この従業員は「おやじはやめます。」

人力資源部は調合剤の役割を果たすべきで、裁決にクレームをつける権利があります。

雙方の責任が明確になりました。人力資源部の経理と部門経理はそれぞれの責任を負う狀況で社員の審査作業を順調に行います。

しかし、同時にもう一つの重要な問題を重視する必要があります。業績面談です。これは業績審査の結果と社員の激勵に影響します。

パフォーマンス面談は実は企業のパフォーマンステストの中の重要な部分です。

多くの企業は業績審査を重視しているだけで、業績面談を重視したことがない。

実際には、毎月の審査や四半期にかかわらず、経理は審査期間中に社員一人と単獨で面談しなければならない。四半期の審査或いは年度の審査であれば、マネージャーは従業員一人と半時間以上面談しなければならない。

このようなデータがあります。北京の企業の中で、80%の人がある企業に就職する時、この企業のブランド、給料福利待遇を考慮しなければなりません。甚だしきに至っては、この企業の指導者も考慮しなければならない要素は確かに柳伝志に連想されます。

しかし、もう一つの驚くべき數字があります。退職した人の中で、3割近くの人は企業のブランドが損傷したからではなく、待遇が下がるからではなく、この企業の指導者の問題ではなく、彼の直接指導と関係があるか、あるいはこの直接指導者との関係が悪いか、あるいは彼の管理スタイルを認めないからです。

この數字は私達に心を痛めさせて、1つの會社は従業員の心の中のイメージで、私達の中間層の指導(者)から創立したのです。

末端社員は年に何回か會社のトップに會う機會があります。

末端社員は一年の中で最高指導者と座って話したり、雑談したりする機會がありますか？

だから、社員の概念の中で、會社のイメージは何ですか？

従業員の心の中で、中間層の幹部は企業全體のイメージを代表しています。

面談は各マネージャーに機會を作って、社員と面談して、企業イメージを作ることです。

普段、社長たちは三ヶ月間、下の社員と一人で半時間以上面談する時間が少ないです。

しかし、パフォーマンス面談はあなたが話さなければならないことになっています。

パフォーマンス面談のスキル：事前に準備が必要です。適正な時間と環境を選んでください。（會社の會議室でマネージャー室で話さないと、あなたの電話は絕えず社員との面談を中斷します。そして、スタッフに報告の仕事のように感じられます。）。

また、行動については個性を語らず、私たちの業績考査面談において常に貫徹している一言です。

私達が話したいのは行為です。絶対に人の定性を助けてはいけません。

これらは全部個性です。

パフォーマンス面談は彼の仕事中の不正行為を正すだけで、人の個性を評価するのではありません。

パフォーマンス面談の內容は従業員の前四半期の仕事をめぐって、以下の四つの方面から行われるべきです。

1.仕事の目標、任務の完成狀況を話し、結果に対する評価は品質と數量を含む。

2.仕事を完成する過程での行為表現は、過程に対する審査であり、主に仕事態度、仕事の表現である。

3.過去の仕事を総括し、改善すべきところと努力の方向を提出し、同時に次の四半期の仕事目標を提出し、業績指導を行う。

4.お客様の満足度と周囲の意見に対して、従業員とコミュニケーションを取り、改善策を求める。

良いパフォーマンス面談は社員と社長の交流を促進しますが、悪い面談は往々にして雙方の関系をさらに緊張させます。だから面談は両刃の剣です。

なぜいくつかの業績審査は最終的に形式に流れてしまうのですか？私たちの多くのことがうまくできなくて、最初はみんな新鮮だったので、従業員は私が発展の見込みがあると感じていますが、従業員が話せば話すほど、自信がなくなり、従業員が話したくなくなりました。

多くの企業がこのようなボトルネックに遭遇しました。

業績審査が成功するかどうかは、あなたの実施能力にかかっています。

なぜ連想して業績の審査をしてするのが悪くなくて、ハイアールは業績の審査をしてするのがとても良いですか？彼らはとても強い実行力があって、これが肝心なところです。