ヤゴールとメトスボンベイ、2大アパレルブランドのトップの成長史

　　アパレル業(yè)界敷居が低いため、大企業(yè)を生み出すのが難しい業(yè)界とされることが多い。しかし、OEM工場からブランド運(yùn)営の脫皮後、総合力の強(qiáng)い企業(yè)が臺頭してきた。アパレル企業(yè)は小さい頃から大きくなり、どのような重要な資源の支えが必要ですか。業(yè)界を代表する2つの企業(yè)、ヤゴールとメトスボンベイを選び、小さな成長経路を復(fù)元しようとしました。

　　ヤゴール：大産業(yè)チェーンの統(tǒng)合者

21世紀(jì)初頭から現(xiàn)在に至るまで、各細(xì)分化された分野のアパレルリーダーブランドのほとんどが1つのことをしている。それは産業(yè)チェーンの統(tǒng)合であり、企業(yè)の反応がより迅速になり、コア競爭力がより強(qiáng)くなり、バリューチェーンのコア部分の掌握がより強(qiáng)くなることである。

上流の生地から小売端末まで一手に扱うのは、実力不足で資源が限られているアパレル企業(yè)にとっては綱渡りのようなものだ。しかし、企業(yè)の実力が強(qiáng)化されるにつれて、規(guī)模拡大の過程でこれはやむを得ない選択である。

ヤゴール氏はこのような実踐者だ。上中下流の資源の統(tǒng)合によって、ヤゴールは多くの原材料生産基地、捺染、綿紡績、既製服製造、物流センターと販売実店舗を持ち、産業(yè)チェーンを制御することによって、シャツとスーツという2つの衣料品類での絶対的な競爭優(yōu)位を獲得した。

ヤゴールの大家である李如成氏によると、現(xiàn)在の世界経済の競爭は製品間の競爭ではなく、企業(yè)間の競爭ではなく、産業(yè)チェーン間の競爭であり、ヤゴール氏は獨自の工業(yè)システムと販売システムを構(gòu)築することで、協(xié)同発展しなければならない。ヤゴールの位置づけも1つの生産企業(yè)から上、中、下流が一體化した産業(yè)チェーン統(tǒng)合者に変わった。

上流では、生地生産はかつてヤゴールの弱い一環(huán)であり、ヤゴールに必要な多くの高級生地は、國內(nèi)の多くの企業(yè)が生産できなかったため、輸入に依存せざるを得なかった。これは間違いなくその調(diào)達(dá)コストと調(diào)達(dá)、生産サイクルを増やした。購買段階で人に制されないために、2001年10月、ヤゴールは日本の「株」晃立と合弁で水洗工場を設(shè)立し、服裝捺染、水洗、設(shè)計、製造、加工などの分野に足を踏み入れ、垂直産業(yè)チェーンの構(gòu)造工事の著工を宣言した。2002年、ヤゴールは紡績都市に投資し、自ら科學(xué)技術(shù)性、機(jī)能化された高級生地を生産することによって生地の品質(zhì)を向上させ、その後、ヤゴール色織、ニット、毛織などのプロジェクトに投資した。

外來技術(shù)と資本の力によって、ヤゴールは次第に上流を掌握しており、調(diào)達(dá)段階の優(yōu)位性が際立ち、品質(zhì)を制御するだけでなく、市場に続いて中下流にすぐに反応し、コストを減らすことができる。

中流では、ヤゴール氏は1999年に1億ドルを投資して設(shè)計、紡績、製衣、販売、貿(mào)易、展示、ビジネスなどを一體化したヤゴール國際服裝城を建設(shè)し、2004年には重慶南岸茶園新區(qū)に5億元を投資してヤゴール西部生産基地を建設(shè)し、市場をさらに細(xì)分化した。

下流の販売ルートを企業(yè)の手に握り、流通企業(yè)になることは、ヤゴールが産業(yè)チェーンを統(tǒng)合し続ける重要な一環(huán)である。中國のアパレル企業(yè)はすべて獨自のマーケティングシステムを持っているが、大部分は規(guī)模が小さく、レベルが高くなく、端末制御能力が強(qiáng)くない。ヤゴールは1995年から販売ルートを建設(shè)し、自営、フランチャイズ加盟、および大型デパートとの共同販売のモデルを用いて市場端末を配置している。しかし、多くの國內(nèi)の同業(yè)者がフランチャイズ加盟を推進(jìn)していた時、ヤゴール氏は1997年以降、11億元を投じて大量の店舗を購入して自営ルートを開拓し、マーケティングルートをしっかりと自分の手に握っていた。この動きはヤゴールの販売を直接牽引し、データによると、ヤゴールの35%以上の売上高は自営ルートのおかげだという。

しかし、自建ルートはルート建設(shè)と維持コストの増加を意味し、同時に実際の在庫の圧力も増加した。2002年、ヤゴールは1000萬元を出資してアクサコンサルティングと協(xié)力し、マーケティングネットワークシステムを再編した。最終的には異なるマーケティングポートフォリオを選択することで、直接マーケティングに向けて販売します。重點都市では、自家用ルートを主とし、フランチャイズ経営とデパート販売を補(bǔ)助とする。利益の悪い専門店やフランチャイズ加盟店を閉鎖し、1000～2000平方メートルの大型専門店に転換する。2、3級市場では、適切にいくつかのディーラーを探して協(xié)力する。

端末システムでは、情報化改造を通じて、ヤゴールは毎年市場の第一線での毎日の製品販売狀況、在庫量などの情報を知ることができ、それから本部の専任者が最新のシステムデータを統(tǒng)計し、分析して報告書を形成し、それによって相応の一環(huán)に対して調(diào)整を行う。これにより、サプライチェーンの弾力性と速度を最大にし、生産と市場の変化の間で最大の一致を?qū)g現(xiàn)するために、最も正確な予測と調(diào)整を行うことができます。{page_break}

　　メトスボンベイ：

「軽」から「重」へのモード変革

アパレル企業(yè)の競爭利器は何ですか。ある専門家は、これは企業(yè)が勢いに乗って誘導(dǎo)し、企業(yè)の現(xiàn)狀と將來の発展に合った競爭モデルをまとめる必要があると指摘している。これはビジネスモデルの革新であり、企業(yè)の未來で最も競爭力のある剣でもある。しかし、ビジネスモデルの革新は特定の環(huán)境でしか有効ではないことが多いので、必要なのは革新を続けることです。

1995年、周成建は50萬元を懐に美特斯邦威を創(chuàng)立し、當(dāng)時流行していたスーツの正裝を選ばず、當(dāng)時臺頭したばかりのカジュアル服を選んだ。自己資金不足の中で、どのように會社を大きくするのか。周成建はビジネスモデルの革新を行い、伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)が加工製造段階にコアを置くモデルを変え、軽資産運(yùn)営を行った。

設(shè)計研究開発、生産から販売まで、伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)はこの一連のプロセスを制御しなければならず、企業(yè)の実力と資金に対する要求は比較的に高い。設(shè)立されたばかりの美特斯邦威が利用し、制御できる資源は限られているため、周成建はコア業(yè)務(wù)を捉えて企業(yè)のコア能力を育成し、付加価値の高くない非コア業(yè)務(wù)を他の協(xié)力企業(yè)にアウトソーシングする方法を選んだ。コアを産業(yè)內(nèi)の利益の高いブランドと流通の一環(huán)に置き、産業(yè)チェーンに対する制御力を強(qiáng)化することは、周成建の軽資産運(yùn)営にとって重要な一歩である。

彼にとって、アパレルの最大の付加価値はブランドであり、ブランド経営とアパレルデザインをしっかりと行うことで、産業(yè)チェーンの中で美特斯邦威を核心的な地位にある管理型企業(yè)に変えることができる。彼はアパレル業(yè)界のコア競爭力ブランドをつかむことで、上下流をコントロールしたいと考えている。

そのため、會社設(shè)立後、周成建はブランド経営、アパレルデザイン、サプライチェーン管理の3つのことに集中していた。生産、物流、販売は、外部資源を統(tǒng)合し、すべてアウトソーシングします。メトスボンベイは設(shè)立後、既製服を1枚も生産しておらず、すべて國內(nèi)の300以上のアパレル工場からOEMされていることが分かった。

物流輸送の面では、生産段階の面補(bǔ)助材料と既製服の工場から納品點までの物流は、サプライヤーが責(zé)任を負(fù)う、販売段階での衣類の納品拠點から加盟店への配送は、加盟店が擔(dān)當(dāng)する。この2つの段階がメトスボンベイが擔(dān)當(dāng)することを選択した場合は、第三者の物流企業(yè)に委託します。同社の既製服商品の倉庫は、自社の配送センター（上海、溫州、瀋陽）と全國の販売子會社の倉庫が擔(dān)當(dāng)している。

販売ルートでは、メトスボンベイは「直営と加盟を並行する」方式を採用し、前期は加盟を主とし、直営を補(bǔ)助とし、會社の資金力が限られている中で外力を借りて、市場を迅速に開く。

しかし、生産、販売ルートと物流環(huán)節(jié)の3頭は外にあり、これは美特斯邦威が産業(yè)チェーン全體を掌握するためにより高い要求を提出し、これは美特斯邦威が上流サプライヤーに対する管理と制御、及び下流加盟端末に対する進(jìn)、販売、保存システムの制御と管理を含む強(qiáng)大なサプライチェーン統(tǒng)合と管理能力を持っていなければならないことを意味し、メトスボンベイが産業(yè)チェーン全體のチェーンマスターにならなければならず、企業(yè)が常に産業(yè)チェーンの中樞にいることを保証しなければならないことを意味する。この目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために、周成建は資源を集中してブランドの核心競爭力を作り、自身の経営重點をすべてブランド建設(shè)、製品設(shè)計、ルートとサプライチェーン管理などの方面に集中した。

強(qiáng)大な情報管理システムを通じて、美特斯邦威はサプライチェーン全體に対してリアルタイムの監(jiān)督、制御、管理を行うことができ、サプライチェーン上の各段階の資源統(tǒng)合と変化に対応する迅速な反応を?qū)g現(xiàn)する。周成建から見れば、アパレル業(yè)界の將來の競爭は、サプライチェーン全體の競爭になるだろう。

メトスボンベイの産業(yè)チェーン一體化情報システムは3つの部分から構(gòu)成され、加工工場のERP、內(nèi)部の管理システム、専門店の情報システム、この3つのシステムは獨立しており、相互に高度に統(tǒng)合されており、完全な、高効率、低コストのサプライチェーン管理プラットフォームを形成している。2008年8月に発売された後、マルチブランド戦略、市場レイアウトの深化、ネットワークマーケティングの発展、およびより高いレベルのサプライチェーン管理統(tǒng)合に対応するために、メトスボンベイは情報システムをアップグレードしました。

軽資産の運(yùn)営を通じて翼が徐々に豊かになってきた時、上場融資を通じて、周成建は産業(yè)チェーンをさらに掌握し始め、一部の生産と小売端末の一環(huán)に延長し、工場と直営店を自ら設(shè)置し、企業(yè)の軽から一部への「重」の転換を?qū)g現(xiàn)した。このような転換は理解に難くないが、2008年には多くの軽資産會社がこの年にワーテルローに遭遇し、その中には「軽資産」として知られるITAT、PPGなどが含まれている。また、Zara、H&M、ユニクロなどの國際競爭ブランドはファストファッションを通じて多くの中國消費(fèi)者を征服した。軽資産成長モデルにもリスクがある。

そのため、発売後、メトスボンベイは一線都市で直営旗艦店とイメージショップを推進(jìn)することに力を入れ始めた。これらの店舗は購入と長期賃貸を組み合わせ、購入を中心にしている。周成建氏はこれについて、財産権購入方式で、安定した店舗資源を得ることができると説明した。アパレル小売業(yè)の100年以上の老舗になりたいなら、固定した経営場所が不可欠で、賃貸よりも購入店舗が有利だ。