従業員の潛在能力を刺激する：従業員に仕事を好きにならせます。

企業であれ、他の組織の社員であれ、仕事そのものから、指導者から、組織から多くを獲得する必要があります。

従業員は自分の仕事の価値が反映されることを望んで、認められることを渇望して、しかも自分を表現する機會を獲得したいです。自分の能力を十分に発揮して、自分の潛在能力を開発する仕事が必要です。

同時、組織も各種の方法を探して従業員の潛在能力を奮い立たせます。

従業員の潛在エネルギーは競爭優位を保つ重要な資源です。

どうやって従業員の潛在能力を引き出すか？

まず有名な企業の実例を見てください。

トヨタ：制度で激勵

前世紀の50年代に、日本のトヨタは「頭脳革新」と呼ばれる提案制度を実施しました。

同社はまず、頭を使った革新委員會を設立し、提案規則や奨勵方法などを定めた。

その後、各職場に提案箱を設置し、「頭を働かせて革新する」グループを設立し、組長は提案した社員に計畫的な協力を行い、社員が自由に、楽に、楽しく提案できるようにします。

社員の積極的な提案を勵ますために、トヨタは提案制度と奨勵制度を緊密に連攜して、その審査基準は有形効果、無形効果、利用程度、獨創性、構想性、努力度、職務減點などの7つの項目に分けられます。各項目は5-20點の採點等級で點數を評価して、100點です。

その分のボーナスは最高20萬円、最低500円で、特に優秀なアドバイスには特別なご褒美が與えられます。

「頭を使うイノベーション」の提案制度はトヨタでわずか一年で183條の提案を募集しました。

1970年代以降、毎年集められた提案は5萬件以上に達し、社員の仕事意欲を大いに動員し、トヨタの発展に絶えない動力を提供しました。

同じように、アメリカのゼネラル?エレクトリックも90年代初めに「みんなの頭を働かす」という活動を始めました。

彼らは100名の各部門から選出された代表をいくつかのグループに分けて、各代表はグループの中でこの部門の意見と要求を提出して、自分の意見を発表します。會社の高層マネージャーはその場で報告を聞きます。

會社の規定によって、報告を聞く高層のマネージャーは代表の出す要求に対して“Yes”あるいは“No”を答えることしかできなくて、“研究”、“後でまた”の類の話を使って責任を転嫁したりごまかしたりしてはいけません。

その結果、普段解決しにくい問題が多く會議で解決されたり、満足のいく回答が得られたりしました。

ゼネラル?エレクトリックの「みんなの頭を働かす」活動は企業に著しい効果をもたらしました。

當時の社長だったジョンさんは、企業の発展の脈拍を把握し、未來の人材を育成する最も基本的な方法だとさえ思っています。

従業員の潛在能力を引き出すためのいくつかの大きな募集：

一、従業員に個人の目標を実現するように助ける。

社員は企業を作る細胞です。

多くの従業員は自分が仕事をよりよくして、自分をもっと能力を持たせたいと思っていますが、もし彼らがこのような高い希望を他人が自分に押し付けるのだと感じるなら、動力ではなく、抵抗感が生じるかもしれません。

管理者は自分の需要を超えた個人の仕事目標を立てて、この目標を一致させるように助けるべきです。

もし管理者が仕事の中で一人一人の従業員に自分の仕事が會社にとってどれほど重要かを感じさせることができれば、彼ら一人の行為は會社の発展に影響を與え、従業員全員に自分が會社の一員だと感じさせます。

二、「情」を管理に溶け込む。

企業では、管理の対象は人間ですが、管理人の目的は人の手足を縛ることではなく、人を死守させることです。人の潛在力を最大限に発揮させることです。

人は感情があって、管理の中で鉄の制度を実行しますと同時に、感情を體現していて、愛に解けて、このような管理はようやく従業員の心の中まで管理することができて、制度を従業員の自覚的な行動にならせて、ようやく管理に最も良い効果を発揮させます。

「従業員を愛しなさい。社員はあなたの企業を倍に愛します」。

これは海外の取り組みです。

三、棚を下ろして自分の身分を忘れます。

管理者は、何かを自分一人で言って計算するのではなく、自分の「標準」で計ったり、部下の社員に要求したりしないでください。

自分の指導者の身分を忘れて、穏やかな心理狀態で部下と疎通して、そして能力のある従業員に対して大膽に授権することができます。

授権の意味は勵ましと信頼です。

偉そうにしない指導者は、必ず部下と社員の間を睦まじくし、労働意欲を高めることができます。

どの組織においても、個人と集団の目標は一致しており、企業はより大きな利益を得るために労働効率を高める必要があります。

同じように、従業員は企業の利益を通じて、より多くの報酬とより良い福利厚生を獲得したいです。

指導者はどうやってみんなの認識を統一し、大きな目標を達成するべきかがポイントです。

四、社員を公正かつ適時に表彰する。

従業員に対する激勵の上で、3原則をしっかりと行います。お金は唯一ではありません。

従業員が仕事の基準を達成すれば、必ず事前に約束した約束を直ちに履行し、従業員が行為と報酬を結びつけるのに有利です。

お金は報酬の一つの方法ですが、お金は報酬の全部ではなく、管理者も従業員に対する激勵とお金にイコールをつけてはいけません。

多くの場合、優れたスタッフに自ら感謝の意を表します。特に、面と向かってお禮を述べたり、書面で感謝したりします。

非金銭的な奨勵を採用するなら、公正と適時の原則に注意しなければならない。

かつてこのような話を見たことがあります。「指令監督は手で仕事をさせ、技能訓練は人を脳で働かせ、職業計畫は人を一心に働かせ、家庭の調和は人を情で仕事させ、職業は魂で仕事をさせます。」

ですから、最後の言葉は従業員を長く留めることです。もっと重要なのは従業員の心を維持して、従業員に心を込めて、魂で仕事をさせます。