ジョブズ氏の進退から見る企業の伝承

アップルの後継者問題に関する業界內の話題は、本業の長青が一人の努力ではなく、知恵の継続。

中國では、初代創業者や企業家の多くが1950年代生まれで、現在は定年に近づいており、後継者については日程が挙がっている。

ジョブズ現象

「人々は煩悶し、浮かれた時間と空間の中で何の役にも立たない。彼は人々の目の前を明るくし、すぐに持ちたくなるような『遊び』を穏やかに創造し、個性的な魅力は盡きない。ジョブズは世界を動かした」北京大學民営研究院企業家研究センターの王育琨主任はジョブズへの崇拝を隠さなかった。

2011年1月17日、スティーブ?ジョブズ氏はアップルの従業員5萬人に內部メールは、病気で再び休暇を取り、アップルの日常管理をティム?クック最高経営責任者に引き継ぐと発表した。2004年と2009年の病気休暇とは異なり、今回のジョブズ氏の「病気休暇」は明確な帰期を與えていない。メールの中でジョブズ氏は「早く帰ってきたい」と言っただけだ。

このニュースは一時、アップルの損失を大きくした：メールが発表された夜、アップルの株価は急落した。

北京時間3月3日、ジョブズ氏はサンフランシスコで開かれた製品発表會に出席し、今年1月の病気休職以來初めて公の場に姿を現した。ジョブズ氏が発表會の壇上に登場すると、アップルの株価はすぐに4.63ドル上昇して353.94ドルに達し、その後352.77ドルに小幅に下落したという。

アップルがジョブズを失っても、江湖を支配し続けることができるのではないかという憶測が好きだ。「管理學者」誌のミュウンオCEO兼執行編集長は、「ジョブズ氏がアップルを永遠に掌握しても、この問題には答えがなく、1つの會社の將來性に影響を與える要素が多すぎるため、この問題は判斷を下すのが難しい」と話した。

ジョブズ氏の「神話」には2つある。1つはアップルを設立し、パソコン時代を開いたこと、もう一つはリンゴに戻り、リンゴを救うことです。

しかし、私たちはこの過程をよく分析しなければならない。彼が1985年にアップルを離れた時、會社は実際に重大な問題が発生していたが、この問題は主に彼によるものだった。1981年にIBMがパソコン分野に進出した後、誤った戦略と獨走のため、アップルコンピュータの市場シェアは下落し続けている。彼がその時期に犯した「3つの罪」：他社のアップルコンピュータの模造を拒否し、製品の開発には內在的な関連が欠けている、市場の定価メカニズムから離脫する。アップルは1990年代後半に復興し、アップルに復帰したジョブズ氏は、この3つを堅持しなかった。同じ製品を作るのに、アップルは今回成功した。彼が去った時リンゴの12年間、暗然と退任したCEO（スカリー、スベンドラー、アメリオ）を3期連続で務めたのは、実は彼の過ちを補い、アップルという大きな船を維持し、売上高を7倍に増やしたからだ。リンゴが最も困難な時、アメリオが圧力に耐えた。そうでなければ、ジョブズ氏には復興の機會はない。

アップルの革新力は続くのか。

間違いなく、ジョブズ氏の登場は、喜ばしいことだ。彼がいれば、この世界は極めて面白くなると信じられている。

「私はこの製品のために多くのことを払った。私は今回の発表會を逃したくない。2011年には、誰もがタブレットを持っている。アップルのDNAは革新だ」。舞臺の中央に立つと、ジョブズは「孤獨な散歩の思考者」のように、ゆっくりと「布道」している。

ジョブズが大丈夫なら、彼は必ず戻ってくるだろう。リンゴ。アップルの事業は富ではなく、彼のすべてだ。

ジョブズ氏がアップルを手にしたかどうかにかかわらず、5年から10年の輝きがあるだろう。アップルの勝利の鍵はiPodではなく、iPadやiPhoneなどのコンシューマーエレクトロニクス製品は、オンライン販売モデルに重點が置かれている。新しい成功ビジネスモデルの誕生は、製品の成功よりもはるかに重要である。実際、アップルがここ數年來代表してきた革新的な能力がジョブズ氏の倒れで真空になるのではないかと心配されている。

アップルは30年以上の歴史しかないが、デジタル時代に興ったIT企業にとって、アップルはすでに古い會社であり、同時に巨大な多國籍企業でもある。魂のある人物だけではアップルを支えることはできない。新人が交代しても、最も重要なのは広報の仕事、つまり対內の仕事ではなく対外の仕事だ。

後任者のプレッシャー

中國では、後継者の話題はすでに「特書」が必要な時になっているが、西洋企業の多世代伝承に比べて、多くの中國企業は第1世代と第2世代の引き継ぎの関門に立っている。

ある総裁クラスの授業で、最も注目されている3つの問題を話すように要求されたとき、ある企業家は表情を凝らして3つの字を繰り返した--後継者。

この企業家は60歳になったが、危機一髪の判斷と決定を繰り返している。息子は留學から帰ってきたが、能力にはまだ欠けている。プロマネージャーチームには、引き継ぐことができる人もいません。彼は冷靜で果敢で、意思決定は正確だが、企業の伝承には少し戸惑っている。

「実は、企業は家族にも、家族にもチームああ、実行力を試す場所ではない」王育琨はそう思った。

真の後継者は起業家であり、企業家であり、キャリアマネージャーではない。しかし、現在では多くの企業の後継者は明らかに起業家や企業家の精神を持っていない。

後継者の育成と選択について、西側企業の事例は豊富だ。IBMには「ベンチ計畫」があり、重要なポジションの潛在的な人材を継続的に追跡し、これらの人材を育成することによって、バフェットは目立たない隅で「無名の輩」を後継者に選んだ。ビル?ゲイツ氏はマイクロソフトをフェードアウトする前に、早くから後継者を探し始め、チームが動いていた。

企業家の成功には法則があるが、複製はできず、模倣性はない。

実際、成功した後継者は多く、失敗した後継者も數え切れないほどいる。企業の後継者は內部で育成したり、外部から導入したりすることができますが、使命感が必要で、革新が必要です。會社の以前の主な業務に従事しなくてもいいですが、使命感がどこにあるかを知っておく必要があります。西洋企業は成熟したシステムと職業化の精神を持っているが、中國企業はこの點でかなり劣っている。國有企業は選抜に頼っており、民間企業が後継者を選ぶ範囲は比較的狹く、多くは次世代やその他の親族に焦點を當てることでは十分ではない。実際、李嘉誠と柳伝志の後継者計畫は成功していない。

後継者を選ぶのは「企業の王朝交代」であり、ある企業が王朝交代に直面した時、世代がどのような江山を築いたかに加え、後継者の能力と迫力にも注目されている。

一代の創業者の圧力は外部から來ており、彼は血路を切り出そうとしている。二代目の後継者の圧力は企業內部から來ている。説得力があるかどうか、歴史の誤った意思決定を引き受ける勇気があるかどうか、革新的な能力があるかどうかにかかっているからだ。引き継いだ企業は日中のように、彼らは企業の基礎産業を成長させることができるかどうか、同時に別のに道を教える？揺れる企業を引き継いで、企業を生き返らせることができるだろうか。二代目の後継者のプレッシャーは守業だけでなく、革新的な迫力が重要だ。

慕雲五氏は、國內外を問わず、後継者を探すことは頭の痛い問題だと考えている。民間企業、家族會社は一般的に親族の範囲內で後継者を選択し、家族の優位性（信頼）があり、家族の劣勢（範囲が狹い）もある。この點では、上場企業のほうがいい。中國企業の普遍的な問題は工業社會の中でどのように企業の管理制度を改善するかである。人は重要で、指導者はもっと重要だが、最も重要なのは制度であり、基本理念と基本的な共通認識である。「デュポン社の取締役會にデュポンという人がほとんどいなくなったが、デュポン家が衰退したわけではない」。

企業の「新式」伝承

東北のある都市でのイベントで、創業者の息子が副會長として発言した。彼はおしゃぶりながら文章を一字一句読み上げ、この副會長が上場を控えた企業とどのような関係があるのか疑問に思わずにはいられない。

彼はこの企業の將來の後継者であり、一流の大學に通っており、父を代表して多くの重大な場に出席し、企業の意思決定に參加し始め、80年代に生まれた。

筆者が接觸したもう一人の浙江企業の後継者も同じ80年後だった。「余裕があって落ち著いていて、甘やかされていて、30歳になったばかりで、會社の生産額は10億以上で、街に出ると普通の女の子に見える」と、彼女をよく知っている人が記者に話した。

彼女は他の同年代の人のように、ブログで自分の道の寫真をアップしていますが、違うのは、彼女はもっと考察に行くことです;彼女は起業が好きで、父の世代の既存の産業に基づいて、彼女は他の同世代と一緒に再起業するつもりだ。「彼女が親世代から最も有用なものを得たのは、控えめで地道なことだ」と記者に語った。

王育琨の手には侯正光が書いた千字の文章「父は私の天使投資家」がある。侯正光、中興通信の創始者侯為貴の子。侯正光は、私の家族の中で、父も母も通信システムで働いており、兄の大學時代の専攻も通信工學だったと書いている。そのためか、私は生まれつき通信業に抵抗しています。だから、學校から仕事まで、私の経歴は通信業とは関係ありません。父はかつて私に言った：1萬の考えは1つに及ばないやり方。この言葉は私に創業の考えを固めさせた。2003年に私は正式に起業し、父は私のエンジェル投資家になりました。父は私の會社に資金を注ぎ込み、キャッシュフロー、利益、規模の「管理3つのポイント」を伝授した。その後、會社は工場を増設し、父は在庫ゼロという3文字を掲げた。

多くの場合、王育琨はこのケースを企業家精神の伝承の模範としている。このほか、常州の頂呱呱彩綿の創始者である邯同寶の話にもよく言及している。同寶の息子である頊世棟は英國で學んで帰ってきた後、父の企業には戻らず、父の同意を得て外で起業し、今では億元規模になっている。「時々得意な分野では、父も彼をカバーできず、親子二人の企業はビジネスの往來が多い。このような後継者には自分の個性があり、將來の祖先を輝かせる抱負がある。後継者や伝承の概念は、物質だけでなく精神の伝達である」と王育琨氏は記者に語った。

福耀ガラスの例は物質精神の雙伝承の模範かもしれない。2008年、福耀ガラスの創始者である曹徳旺氏は息子の曹暉氏に會社を引き継いだ。2010年、彼ら親子は個人名義で中國貧困扶助基金會を通じて南方5省區の貧困家庭に義援金2億元を寄付した。これは曹暉に「企業」だけではないことを意識させるかもしれない。