「人を殘す」根本的な問題

多くの人事?lián)?dāng)者や企業(yè)家の苦情を耳にすることができ、人材が手に入らず、手に余ることができず、流出した従業(yè)員の「良心のなさ」を嘆く極端な人もいる。

人を殘すことは何に頼るか、いわゆる「人を殘すこと、事業(yè)を殘すこと、感情を殘すこと」のようで、このいくつかはほとんど腐っていると言われているが、他の手段を見つけるのは難しい。しかし、人を殘すのが難しい問題は、このいくつかで好転したわけではない。

伝統(tǒng)的な留人手段の分析

待遇で人を殘すのは、難しい、難しいは企業(yè)で耐えられる能力がないかもしれない、競(jìng)爭(zhēng)力のあるものを出せないかもしれない給與水準(zhǔn)確かに、この1本はどんな企業(yè)でも使えるわけではなく、どんな企業(yè)でもアリババのように、従業(yè)員の住宅購(gòu)入補(bǔ)助金として一気に何億も出すことができるわけではありません。

事業(yè)で人を殘すのも、少し難しいようだ。一部の企業(yè)は事業(yè)によって人を殘すことを體現(xiàn)するために、専門的にコンサルティング機(jī)関を招いて複數(shù)の職業(yè)発展通路を設(shè)計(jì)し、発展の階段を構(gòu)築した、そして従業(yè)員のために評(píng)価を行い、上下の意思疎通を行い、発展経路と能力発展計(jì)畫を確定した。しかし、これらの激しい運(yùn)動(dòng)式の発展は持続しにくく、原因は簡(jiǎn)単で、池はそんなに大きく、水はそんなに深く、通路、階段はいくら多くても、企業(yè)が発展しなければ、結(jié)局絵に描いた餅で飢えを満たすしかない。

感情で人を殘す。待遇と事業(yè)は基礎(chǔ)であり、感情こそ効果があり、そうしないと空虛、虛無、安価になる。では、待遇も事業(yè)も悪くないし、感情も悪くないようだ。待遇や事業(yè)の基礎(chǔ)がなく、感情もどこまでうまく行くか當(dāng)てにしてはいけない。人的資源管理は花を添えることができるが、雪中に炭を送ることは難しいと嘆く人もいる。

総じて言えば、この3つの重點(diǎn)は人を殘す手段を強(qiáng)調(diào)して、1つの根本的な問題を解決していないで、この問題は結(jié)局誰を殘して、殘ってどのように企業(yè)の発展を支える問題です。もちろん、私はこの3つの問題をすべて解決することを求めているわけではありませんが、企業(yè)としては、上記の根本的な問題を無視すれば「目的のない哲學(xué)」に陥る可能性があります。最後に、報(bào)酬、事業(yè)、感情にかかわらず、企業(yè)の発展を保証する必要があります。

根本的に言えば、人員の流動(dòng)自體が市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の必然的な結(jié)果であり、要素である再構(gòu)成というプロセスを?qū)g行します。殘すことも、流すことも、その原因は競(jìng)爭(zhēng)であり、競(jìng)爭(zhēng)に勝つためである。

　企業(yè)と従業(yè)員間の競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)間の市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)やそれによる人材競(jìng)爭(zhēng)のほか、企業(yè)と従業(yè)員の間にも競(jìng)爭(zhēng)関係がある。つまり、従業(yè)員と企業(yè)は同時(shí)に発展しており、企業(yè)の発展速度が従業(yè)員の発展より速いと、企業(yè)は人材が企業(yè)の発展要求に適応できないと感じ、人材構(gòu)造を調(diào)整し、外部から高級(jí)人材を募集し、既存の人員を淘汰しなければならない。逆も同様で、もし従業(yè)員の発展速度が企業(yè)より速いならば、この時(shí)“小さい廟の大きい菩薩”の問題が現(xiàn)れて、企業(yè)は従業(yè)員の継続的な発展の空間を提供するのが難しくて、従業(yè)員は自然に転職を選ぶことができます。

そのため、企業(yè)の中で急速に成長(zhǎng)してきた人材が流出した場(chǎng)合、人材部門と企業(yè)の上層部はまず、なぜ企業(yè)の発展速度が従業(yè)員の発展速度より遅いのかを検討しなければならない。もちろん、企業(yè)と従業(yè)員が同時(shí)に発展するのは理想的な狀態(tài)ですが、実際には理想的な狀態(tài)でしかありません。

考えてみると、企業(yè)のオーナーでもこの問題が存在し、時(shí)にはオーナーが企業(yè)発展の限界になることもあります。これも所有権と経営権の分離をもたらす重要な原因である。ジョブズ氏、偉大な企業(yè)家もそうだったが、當(dāng)初は成功し、最終的には取締役會(huì)から追放されたため、周氏はジョブズ氏の偉大さを「自省する。

人を殘すのが先か戦略が先か

これは別の問題を引き出して、人を殘すのが先か戦略が先か。この問題は數(shù)年前、柳伝志の「組を組む、戦略を決める、隊(duì)列を持つ」という三段論をめぐる論爭(zhēng)のように、みんなの論爭(zhēng)の焦點(diǎn)は、組を組むのが先なのか、それとも戦略を決めるのが先なのか。しかし、企業(yè)の中核的な創(chuàng)業(yè)チームにとって、グループ作りと戦略立てはおそらく一度に完成したのではなく、絶えず調(diào)整し、適応する過程であり、企業(yè)によって異なる構(gòu)築形成過程があることは間違いない。しかし、企業(yè)のコア人材にとっては、人材の発展と保留は主に「チーム付き」の範(fàn)疇に屬しているため、戦略を決めることが先行しているに違いない。

この點(diǎn)を明らかにすると、人材の発展と留保はまず戦略的な問題を解決しなければならない。つまり、人的資源戦略は企業(yè)全體戦略に服従し、支えなければならず、全體戦略が欠けているため、誰を殘して（あるいは誰が人材なのか）、何をしても問題になる。

逆に、戦略を明確にすれば、誰がコア人材で、誰が必要な保留対象であるかが明らかになり、コア人材が殘って企業(yè)戦略の実現(xiàn)に対する役割も非常に明確になる。この時(shí)、企業(yè)は大膽にこのような人材にお金を使って、待遇、プラットフォームを與えることができて、ボスもそれのために良い役割を果たす空間を作りたいと思っています。その意味では、人を殘すことは投資です。企業(yè)が発展するにつれて、企業(yè)はさらに企業(yè)が必要とする人材を誘致し、保持するためのより良い報(bào)酬、発展プラットフォームを提供することができます。

大量の中小企業(yè)に対する問題は、企業(yè)が明確な戦略を欠いており、ごく少數(shù)のコア人材を除いて、企業(yè)は誰が人材であるか、人材と企業(yè)戦略の実現(xiàn)との関係を明確にすることができず（これはある程度企業(yè)の組織構(gòu)造と運(yùn)営モデルの問題でもある）、ボスもこれらの従業(yè)員に投資したくないということである。競(jìng)爭(zhēng)の特徴は進(jìn)まなければ後退し、企業(yè)はためらっている間に発展の機(jī)會(huì)を失ってしまうことだ。

人材の発展と留保については、戦略的投資の視點(diǎn)から見なければならない。投資である以上必ず失敗があり、もちろん投資がなければ失敗はないが、成功もありえない。

これはまた第2層の関係に関連して、人材の保留と企業(yè)の発展のどちらが先か。企業(yè)が発展してから人材に投入するのか、それとも企業(yè)が先に投入するのか。はっきりしていて、必ず先に投入しなければなりません。

オプションの効用

その點(diǎn)については、オプションに言及せざるを得ない。オプションは非常に精巧なインセンティブ手段であり、その精巧さは、所有者が設(shè)定された未來のある時(shí)間に現(xiàn)れることができることを體現(xiàn)している。もしこの人が企業(yè)の発展に自信がなければ、このオプションを受け入れることはできません。もしこの人がオプションを受け取るとしたら、オプションを得るにも現(xiàn)金を支払う必要があることを知るには、もちろん金融手段を通じて操作することもでき、その人が企業(yè)の將來の発展を認(rèn)めていることを示しています。コア人材は現(xiàn)在比較的低い現(xiàn)金報(bào)酬を受け入れたいが、その報(bào)酬主體は不確実性のある一定數(shù)のオプションであり、企業(yè)にとっては將來のお金で企業(yè)の今日の発展に必要な人材を雇用しているに違いない。

これを?qū)g現(xiàn)するには、人材が企業(yè)の発展に認(rèn)められた上に構(gòu)築されなければならない。そうしないと、オプションは一文の価値もありません。

もちろん、企業(yè)がオプションを付與する問題においても、企業(yè)の発展にとって重要で、オプションを付與する価値のある人だけがこのような機(jī)會(huì)を得ることができるようになるのは必然的に慎重である。

簡(jiǎn)単なまとめ

企業(yè)の発展と戦略的実現(xiàn)は人材を保持する基礎(chǔ)であり、根本である。人材の発展と保留は企業(yè)の重要な投資行為である。人材と戦略が一體となって両翼をなしているので、欠けてはいけない。

人材が企業(yè)の発展に自信がなければ、遅かれ早かれ「飛鳥各投林」、経営者が企業(yè)の発展に自信がなく、戦略的な方向性について明確に判斷していなければ、自然と人材に投資することができない--この點(diǎn)は多くの中小企業(yè)の人材流出の大問題である。

企業(yè)のオーナーがまず明確で明確な戦略的構(gòu)想を提出し、人材に企業(yè)の急速な発展の事実を見せることができれば、人材の保留は3つの単純化の手段から出ることができる。

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