東莞の靴の企業は奮馬して蹄に走って脫出策を探します。

一回の正確な対表、一回の羅針盤の修正、すでに目前に迫っています。

目標をロックして、羅針盤を修正して、その後は

世界製靴業の版図の中で、中國は最も強力な大軍団で、2010年に世界の年産靴の量の200億足のシェアの中で、中國は65%を占めて、年間130億足の靴を生産しています。

でも、中國は

「この二週間の間に、北京の人々は全負荷で動く掃除機になりました。もちろん、今は北京の上空だけでなく、世界経済にも靴産業が含まれています。」

12月8日、東莞厚街で開催された第三回（2011）世界靴業発展フォーラムの現場で、司會者が開幕したこの比喩は、多くの參加靴企業のオーナーの困惑と不安を引き立てている。

2008年の金融危機の時、原材料の価格が上昇して、労働力のコストが増加して、人民元が上昇するなどの各種の不利な要素の制約に直面して、多くの外向型靴業はモデルチェンジするかどうかの間でもがきます。

今日に至るまで、世界的な経済環境は低迷し続け、ユーロ危機、ウォールストリートの危機は風雲に満ち、対外依存度の高い中國製靴業は市場の縮小、注文の下落、為替レートの堅調さ、コストの上昇、構造調整の難しさなどの試練を経験しています。

「東莞企業にとって、現在のモデルチェンジ段階では、最も重要なのは企業の実際の狀況に応じて、服を量り、適薬を処方し、自分の発展に最適なモデルチェンジ方式を見つけることです。」

転向については、國際皮革貿易協會の主席である中國皮革協會の張淑華名譽會長が答えた。

勾配転移及び注文移行

東莞の外向型靴企業にとって、移動は內外の困難を挾む方法の一つです。

ここの移転は二重の意味があります。一つは傾斜移動を行い、労働力がより安く、政府の支援政策がより良い國內の中西部地區、またはベトナム、インド、エチオピアなどに転向します。

もう一つの意味は注文が依存外の部分から內単に転向することです。百麗、奧康などの國內の靴企業の大鰐代行です。

華堅グループの東莞工場では、労働者が整然とそれぞれの持ち場で働いていますが、これは彼らが一番忙しい時期ではありません。歐米の経済狀況が低迷しているため、この業界では「靴業フォックスコン」と呼ばれています。

しかし、華堅のこのような國內外の有名なブランドのために靴を生産する大中型の靴工場にとって、現在の市場の不景気は大きな圧力を持ってきていません。

もっとストレスが大きいのは小さな工場で、東莞の萬里の靴工場と成靴工場、雙マスト靴工場などは支えきれずに倒産しました。

業界関係者の分析では、いくつかの中小企業の主な靴工場の閉鎖を余儀なくされた理由はいくつかあります。世界的な市場経済の低迷が続いており、市場シェアが深刻に縮小しています。顧客が代金の支払いを遅延し、原材料のサプライヤーが資金チェーンの破斷を余儀なくされています。

原材料の価格を例にして、福聚皮革有限公司の販売監督の李君玲さんは記者に、2010年から現在まで、彼らが購入した牛革と羊皮革の原材料の価格は30%から50%上昇しました。

華堅は彼らの取引先の一つで、その仕入れ量は彼らの業務全體の10%ぐらいを占めています。

このような大きな取引先に対して、彼らは一定の割引を與えます。

「中高級品という位置付けで、お客様の選択できる品種が多く、今年の10月、11月の売上高は逆の勢いで30%伸びましたが、原材料価格の上昇の影響で、利益は以前に比べて低くなりました。」

李君玲さんによると、値上げにはほとんどのお客さんが悲鳴を上げています。

もう一つの企業主に頭を悩ませているのは人件費の上昇で、商務部研究員の金柏松が調査したところ、東莞の純粋な労働靴製造企業の人件費は80%ぐらいで、ハイエンドの靴製造企業の人件費は18%を占めています。

中國の労働力のコスト優勢も次第に弱まりつつある。

中國皮革協會のデータによると、昨年の中國の労働力コストは1.3～1.5米ドル/時間で、インドは0.65ドル/時間で、ベトナムは0.48ドル/時間だった。

珠江デルタのますます高まる経営コストに直面して、靴の企業の包囲を突破する方法の1つは移転です。

2002年に華堅グループの張華栄會長は一部の工場を贛州に引っ越しました。そこにはより安い労働力とより良い支援政策があります。

最近彼はまたアフリカのエチオピアに目を向けました。

張華栄氏は、世界OEMをするには、國內で生産拠點、ブランド孵化センターがありますか？それとも足りないです。他の國で新たな低コストの生産拠點を探すべきです。

彼から見れば、エチオピアは華堅グローバルOEMの製造戦略基地です。

「エチオピア政府は今回の共同投資を重視しています。私たちは視察団を組織してエチオピアに來ました。

今のアフリカ（市場）は30年前の中國のようです。現地に來てから臺灣系の工場と香港系の工場が中國大陸に投資した時の感じがあります。

張華堅は、香港と臺灣の企業が中國大陸に投資するのはすべて小さいです。二三十年の発展を経て、今は巨大企業になりました。

今は中國大陸にいますが、このような規模で神速に発展する機會はほとんどなくなりました。規模や経営価値を維持する上でしか昇進できませんが、今はエチオピアに大きなチャンスがあります。

エチオピアは原材料と労働力資源が豊富で、企業にとっても商機です。

もちろん、企業移転が直面する問題も少なくない。

中國東部から中西部に移転し、物流コストが大きい、原材料と加工セットが整っていないなどの局面に直面しています。

張華栄にとって、エチオピアに投資するということは、エチオピア政府の改革開放と発展に努力して建設に取り組むべき各種社會サービスの責任を負うということです。

エチオピアの各方面の條件はすべてそんなに良くなくて、豊富な地下資源がなくて、交通は完備していませんて、大きな塊の土地だけあって、工業の意識の8000萬人の人口がありません。

これらは問題ではなく、政府の発展の決意と外資誘致の政策とハードウエアだと張華栄さんは言います。

彼らも中國の発展の経験を鑑にして、エチオピアの発展を促進するのに役立ちます。

注文が海外から國內に移ったことを張淑華は「馬に乗って馬を探す」と言います。

彼女のビューでは、百麗、オーコンなどの國內ブランドは、將來のトレンドは必ずナイキ、アディダスのようなブランドキャリアになり、研究開発設計とブランド運営に専念して、製造プロセスをアウトソーシングし、自社ブランド、運営ブランドの能力を持たないOEMメーカーはこの部分の移行注文を受けることができます。

體の裁量式のモデルチェンジ

モデルチェンジアップグレードは靴業界の主な傾向であり、必然的な傾向でもある。

張華栄さんは工場を贛州に移すと言っています。モデルチェンジとは言わず、勾配転換と言います。

靴を作らずに電子を作ることは、モデルチェンジとは言わない。

彼にとっては、転換は企業、従業員、政府が共同で行う必要があります。

企業はもとの伝統的な管理モデルから近代化、情報化、リーン生産管理に転換し、経営観念を転換することが転換の基本である。従業員は受動的に仕事をし、労働者の心理から職業使命感があり、自分の事業を愛することに変えなければならない。

張淑華氏は、企業は自分の実際の狀況によってモデルチェンジし、盲目的に人が何かをしても後からついていくのではなく、ブランドを作る能力があると思ったら、ブランドを作ってみてもいいと指摘しました。この能力がないなら、OEMリーン化を付加価値を高める方法を考えなければなりません。この條件を備えていれば、ODMを作って、自分で注文してもいいです。

張華栄が華樫に設計したモデルチェンジ経路は、OEMからODMまで、OBMまでです。

その戦略目標は、第一に、贛州を世界靴業生産基地とし、同時にアフリカエチオピアの生産基地を発展させ、世界最高のOEM生産企業になることである。

第三はOBMを作って、自主ブランドを作ることです。

贛州生産基地及び東莞世界靴業本部基地を基礎に、自主ブランド孵化センターを設立し、內需市場を開拓し、積極的に3-5年に會社の上場を推進します。

この道に沿って、華堅はもう十數年歩きましたが、この道は決して平坦ではありません。

「自主ブランドを作っても三、四年やっても、たくさんのお金を入れました。

ブランドは靴を売るのが簡単だと思っていましたが、実際にやってみたらそうではないと分かりました」

張華栄さんによると、國內販売のブランドはお金の問題ではなく、靴の問題でもないです。一番大切なのはブランド、市場の理解とお客様への理解です。

代工から自主ブランドに転向した東莞琪勝靴業有限公司は長年のブランド運営の中で味を味わいました。

1998年にアメリカのラスベガス靴ショーに參加して帰った後、會長の尹積吉は自分の國に基づいて、自分のブランドを作ることを決めました。

彼から見ると、海外市場はすでに非常に成熟しており、基本的にはいくつかの大手が獨占しており、中國企業が參入するのは容易ではない。

その上、中國市場は全世界の20%を占めています。1949年から1990年代にかけて、中國の高級靴の製造と販売は斷層で、多くはイタリアの製品に依存しています。

また、現地企業なので、各地方?地域に対する理解は海外の同業者よりも強いので、これらのメリットを放棄することはできません。

そのためユン?ジジさんは高級靴を位置づけて、國內市場の配置を始めました。

國內販売市場はきっと人を引き付けるのですが、対外企業にとっては、自社ブランドはいくつかのハードルを越えなければなりません。

一つは観念の転換である。

企業主はまず自分の観念を変えて、急功近利の短期経営思想を捨てなければなりません。

ブランドを作るには寂しさに耐えられるべきです。ブランドは二、三年でできるものではないです。少なくとも五年から八年、十年ぐらいかかります。自分の特色を形成できます。目標市場に受け入れられます。寂しいお金に耐えられないなら、水を流します。

張淑華は言った。

しかし、外國貿易市場に慣れている企業家は、曲がらないことが多いです。

「素人の思想を持って他の業界に入ることはできません。加工工場は加工工場のモードを使います。

加工工場は製品をしっかりと作りたいなら、お客様の要求を達成してもいいです。ブランドを作るために必要な考えとは全然違います。」

ユン?ジジ氏は、ブランドを作るには消費者のニーズを理解し、通路の需要をどう満たすかを兼ね備え、市場の変化に応じて隨時調整すると述べた。

第二は位置付けです。

張淑華氏は、ブランドは高すぎることができないと指摘しています。位置付けをしっかりと行いたいです。誰でも高級市場を作りたいですが、各企業にふさわしくないです。農村市場を作るにはもっと適しているかもしれません。

ブランドの位置づけは自分の市場を見據えて、企業の製品の素質に合う市場を見つけます。

一級都市にふさわしくないなら、二、三線の市場、さらには農村市場を作ることができます。

農村市場は未開発の処理地です。販売ルートが発達していないとカバーしにくいです。企業は農民の需要についてはまだよく分かりません。農民の製品は利益が薄いので、量が必要です。農村は処女地です。多くの人に無視される市場です。

張淑華氏によると、多くの人が農村市場の説明をするのは低級商品だと思っているが、実はそう思うべきではないという。

農村市場は十分な調査が必要で、彼らのために新しい製品を設計して、都市のハイヒールを農村に売っても、きっと通用しません。

家電業界にはこのような例があります。例えばハイアールは農村市場の洗濯機を専門に扱っています。最大の用途は洗濯用ではなく、焼き芋です。

ユン?ジジ氏も、ブランドを作るにはまず自分の優位性を知る必要があり、明確な位置づけがあると指摘しています。

位置付けの中でまだ位置が違っています。各市場には多くの競爭相手がいます。どうやって競爭相手と差をつけて、自分の位置を間違えますか？

メイン攻の細分市場をカスタマイズするのもいい選択です。

靴が合うかどうかは足だけが知っています。

本當にぴったり合うのは個性的な製品です。伝統的な工業生産では解決できません。

しかし、個性を満たすのは確かに潛在的な巨大市場です。

北京大學の教授で、博士課程の指導者の王監督慈さんは臺灣の足の科學技術センターに靴を注文しに行きました。このセンターは最新のハイテク足の測定器を通して、精密で正確なパラメータを測定しました。専門技術者によってお客様の足の構造、生理學変化の結果を分析して、3 DコンピュータCAD/CAMで設備を作って、様々な足の狀況に対して、物理と生理解剖學の角度から設計と研究開発生産を行います。

中國大陸には足の科學技術の研究を重視する會社がほとんど現れていません。

王さんは靴製造業は足の問題を徹底的に研究し、科學技術の革新を行い、ハイテク製品と研究構造を靴の研究開発に利用すれば、きっともっと広い発展の見通しがあると思います。

第三に、製品の開発と設計能力です。

つまり、製品には必ず特徴があります。市場に置いたら、オーシャンのラベルを貼ってもいいです。百麗のラベルを貼ってもいいです。製品に特色がないと説明します。

張淑華は、企業がこの三つの能力を備えていないなら、ブランドを作らないと言いました。

OEM企業も自分のブランドを打ち出して、フォックスコンと華堅などの代行ブランドになります。

管理に効果を求める

自主ブランドを作っても、代替ブランドを作っても、労働力のコストの上昇、原材料の価格の上昇などの圧力に耐えています。

張淑華氏は、この問題を解決する最も根本的なのはやはり観念の更新だと指摘した。

みんなの考えは、低コストに向かって、早く起きて暗やみ、価格戦などの落とし穴に向かうということがあります。

しかし、靴業界は「機械、化學工業、管理、人材には環境保護に対する効率的な利益が必要」というスローガンを掲げています。多くの人が過去の苦労によって、綿密な計算、低コスト、価格競爭の時代はすでに過ぎています。

「アップグレードの転換というと、私たちは転換に集中しています。

世界中の自動車の外形設計のほとんどはイタリア企業が作ったものですが、世界の自動車業界のトップ企業はどの企業ですか？アメリカ、日本、そしてドイツです。

デザインをするのは、必ずしも製造より高級とは限らない。

製造業はハイテク産業になります。」

清華大學教授で博士課程の指導者の鄭力さんは言います。

彼にしてみれば、良いものを作るということは本質的には二つです。一つ目は効率で、二つ目は品質です。

この2つを達成するには、2つの革新的なサポート、技術革新、管理革新が必要です。

張華栄も內部の生産管理を最適化することによって、この華堅を製造するにはまだ30%から40%の空間があります。

しかし、中小企業に管理革新をさせるのは簡単ではないです。多くの企業の社長も管理コンサルティング會社を雇って會社を改造しましたが、ほとんどが中途半端で、効果があまりないです。

「中小企業に徹底的に管理革新を行うには、成功したわけではない。

また靴業界は非常に伝統的で、ほとんど手作りの管理方法を殘しています。秀才が兵隊に會ったと言ってもいいです。道理があって話せません。

張淑華氏は、管理のアップグレードを実現するには、プロのマネージャーを導入することによってではなく、企業の主が信頼できる人を探しています。自分の子供や親戚などは徹底的に革命できません。

また、政府や協會の指導も必要です。

技術革新の最も直接的な方法はデジタル化設備を導入することです。

王國権創設の會社エマ數値制御は産業チェーンの上流であり、現在彼は靴産業全體のアップグレードを行う最大の受益者の一つであると言わなければならない。

しかし、十年前に、彼らはこのようなデジタル化設備を普及させる時には困難を極めたと言えます。

「東莞は10年前に労働者を500-600元/月に招待しました。

しかし、このような「短視」の利殖行為によって、中國の多くの製靴企業は粗放的な発展に限られ、低価格で市場競爭に參加する分銅として、環境悪化に対抗する能力がない。

王國権から見ると、産業のグレードアップは三つの方面に発展します。もっと技術的な內容があり、より付加価値のある製品を作って、高級製品の利潤がもっと高いです。もっと効果的に生産力を高めます。自動化マシン設備を使うなら、同じ人でもっと多くの生産量を作ります。産業価値チェーンの中で、投入を増やして、より多くの価値を獲得します。

しかし、この3つの面では、実は新しい技術の応用と切り離せません。

新しい技術の応用がないと、企業の産業の進級は非常に難しくなります。この面では、海外の靴業界の同業者はもう遠くに私達の前を歩いています。外國の人件費は私達より高いです。

実際、2008年以來、労働力のコストが高くなるにつれて、靴企業はどうやって効率を上げるかを考えなければなりません。

王國権の紹介では、中國製靴業の生産製造分野はほとんど半機械化です。

人の代わりに機械を使うのは二倍以上の効率がありますが、人の代わりにデジタル機器を使うのは五倍から十倍の効率があります。

60萬元のマシンを買えば、一年で企業のために70萬元の可視コストを節約できます。

このような投資の価値は実はとても大きいです。ただ、企業主たちが決心して買うには、まだプロセスが必要です。