紡績服裝企業：モデルチェンジするかそれともモデルチェンジしないかが問題です。

いつもわが國の服裝

金融危機の影響を受けて、2008年から中國の服裝の輸出量が激減しました。

南京について言えば、南京対外貿易は2009年末から急速に下降し始めました。

2009年、南京の累計輸出入

そして、ますます多くの企業が國內に目を向けている。

中國のアパレル業界にとって、輸出の國內販売は外國貿易企業の過剰生産能力を理解する重要な手段となります。

輸出注文の急激な減少は、これらの外國貿易企業の國內市場開拓のペースを再び加速させた。

彼らは巨大な生産能力の優位を持っていて、信頼できる品質と技術保証を持っています。多くの企業も強大な資金力を持っています。

しかし、繁栄の裏には、企業の厳しさもあるようだ。

國內の衣料品消費市場は巨大だが、これは非常に巨大で無限大ではない。

國內の第一線ブランドの競爭の激しさは誰の目にも明らかであり、実際にはほとんどの紡績服裝ブランドは無名の狀態にあり、生存を求めるためにもがく窮地にある。

しかも、國內で

國內市場の空間はますます限られてきました。國內市場に転身した輸出企業は期待の中のケーキと區別できないかもしれません。

中國第一紡織網編集長の汪前進分析によると、世界経済の減速を背景に、中國経済はもちろん內需の伸びも鈍化している。服裝は選択的な消費に屬しており、消費信頼の低下は必然的に未來の人々の服裝に対する支出に影響を與えている。

「國內販売」は美しく見えますが、難しいです。

転換の困難が重なって、まったく希望がなくなったということですか？答えは否定的です。

ただ、今はモデルチェンジが必要な企業は、偽のイメージに惑わされず、誘惑に耐えられ、パイと落とし穴を見分けることができます。

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実際、対外貿易企業は國內市場を開拓して、直面する一番重要な問題は企業の資源優位を國內販売の優位に転化して、國內販売市場の競爭力を作り上げることです。

大部分の企業、特に転換の中で実力が強い企業にとって、企業の資源優勢を國內販売の優勢に転化するには、三大転換を実現しなければならない。

まずはブランドメーカーからブランド運営者への転換で、「中國製」から「中國製」へ。

外國販売のモードの下で、企業はブランドのメーカーで、彼らはすでにあったブランドの要求によって注文書の生産とサービスを行って、働いたのは國際ブランドの“舞臺裏の英雄”です。國內販売のモードの下で、企業はブランドの運営者で、“舞臺前の英雄”は必ず臺の前に歩いて、自分のブランドと市場を持たなければならなくて、初めから自分の特有なブランドの體系を創立する必要があります。

この點については、國內の「張小泉」モードは私達が參考にする価値があります。

同時に、ここ10年來、中國の各業界はこのようにして自分の市場におけるブランドの影響力を確立しているのを見ることができます。

最初の化粧品、服裝、革靴、スニーカー業界からブランドチェーンに加盟して、今日の屈臣氏、周黒鴨、お客様…

あなたが見ることができるのは、各業界のチェーン店の運営パターンがあちこちで開花した結果です。

第二に、製品ガイドから市場志向への転換である。

市場を無視して生きている企業はいません。

いわゆる「市場志向型」とは、市場の脈拍と生産動向を調整し、資源配置を最適化し、企業內部から國內市場競爭の主導権を獲得することである。

第3はB 2 BからB 2 Cモードへの遷移である。

B 2 Bモードでは、企業は需要の把握をスキップして端末消費者が直接に海外ブランド企業に直面し、企業は簡単な流れに従って生産、供給します。

B 2 Cモードに移行すると、お客様の注文がなくなり、企業は直接端末消費者に直面する必要があります。消費者に対して本當の理解が足りないため、短期間でも消費者のニーズに応える方法と方法を見つけられなくなり、迷いや迷いが生じやすくなります。

道が長くて、その修理は遠いです。紡績服裝企業は必ず上から下まで要求します。

対外貿易の國內販売は新しい戦場の新しい戦爭に直面するので、転換を実現して、企業は長期戦の準備があるだけではなくて、まだ惜しまない気概があります。

前途は明るいが、道はつらい。