靴企業のグループ性ブランドの考えが芽生えました。

いつか自分の

國際に売ります。

「主な障害はブランドです」と述べ、「中國製」について國際化を進めています。

もし國際に似ていたら

二年前、フォックスコンの社長特別補佐、通路事業群會長の胡國輝が會社のために「Uカーブ」を描いたという話があります。

予想外に多くの人が予想していたのは、企業の利益の最も薄いU型ラインの底部を代表していますが、フォックスコンの最も強力な製造業です。

実は、「代行の王」としても、フォックスコンはすべてのサラリーマンのように、両端の利益が高いブランドとルートに対して意欲的です。

しかし、二年間で、飛虎楽購、萬馬奔騰を含めて、フォックスコンのルートとブランド面での進展は順調ではありませんでした。

それだけではなく、「代行の王」の規模はむしろフォックスコンのために雪をかぶっています。船というのは難航しています。

ゼネラル?モーターズの転換ルートに対する試みは、フォックスコンではなく、寶勝國際（持ち株）有限公司が比較的成功した例である。

名前はよく聞こえませんが、世界最大のブランドの運動靴とアパレルメーカーの裕元工業（集団）有限公司の持ち株子會社として、Nike、Adidasなどのスポーツブランドを含め、圧倒的に多くの注文を受けています。

直営、買収などを通じて、2011年の寶勝國際直営店と加盟店はそれぞれ2765店舗と3282店舗に達し、生産ラインもすでに24店舗あります。

外界は寶勝國際成功の経験を「自分を信頼し、同時に思い切って成型した地域チェーンを買収し、後者のルート資源を統合することによって、スポーツ用品分野で國美（微博）拡張の成功モデルを複製する」とまとめました。

中國の労働者企業のモデルチェンジのより早い時期をさかのぼれば、安踏という名前は無視できない。

アジアの金融危機以前に、安踏と晉江の多くの靴企業は同じように多國籍企業のために運動靴を生産しています。普通のOEM工場です。

ベテランブランド専門家の陳亮さんによると、安踏老総丁志忠は1997年にブランド戦略を実施し始めた時、市場はほとんどいくつかの歐米の強いブランドに獨占されました。

丁志忠は別の道を切り開いて、マーケティングを突破口として、まず中國國家卓球チームと協議を締結して、世界チャンピオンの孔令輝をブランドイメージの代弁者に起用して、國內中小都市から自分のブランドと販売ネットワークを創立します。

1999年から、孔令輝をイメージキャラクターにしたテレビCMが中央テレビ局に登場し、この広告が二ヶ月後に全國の発注者が安踏工場に殺到しました。

2000年シドニーオリンピックに孔令輝さんは卓球男子シングルスの優勝を獲得しました。

陳さんは、長期にわたって労働者として製品の品質、工蕓と生産設備の向上の基礎を築いてきました。生産管理経験の原始的な蓄積を得ました。市場を占領する鍵は自主ブランドを創立し、マーケティングが成功しました。

「製造期間」または投入だけで生産されません。

大世代の工場はすべて転換の意識あるいは行動がありますが、しかしすべての企業のが払っていずれも仕返しを得ることができるのではありません。

「代行企業の転換は実は容易ではない。特に自主ブランドを作る道は更に平坦ではない」

科沃電子科技（無錫）有限公司の莊華総経理（仮名）は記者に対して、一般的にブランドを作る過程で、企業がお金を稼ぐかどうかの移行期間は大體二年で、ブランドチームを作るから利益が始まるまでに、5年間かかるかもしれません。

莊華のある科沃電子の親會社は蘇州にあります。

2005年には、同社が製造した電気製品の中で掃除機だけの年間売上高は8億元に達したが、2002年からは天井に觸れるようになった。

莊華氏によると、競爭相手は雨後の竹の子のように現れ、注文を取り合い、市場を爭っている中小企業は數え切れないほど多い。「そして企業の人材はこれらの小企業に流失している。加工型企業である。當然誰からの給料が高いかは誰にも分からない」

実際には、人材競爭、価格交渉能力の低下、コストの上昇、注文の流失は、國內の工場のモデルチェンジを真剣に考えるようになった原因である。

「この道をまっすぐ行くには死の道しかない。せいぜい他の人のケーキを自分の皿に持ってくるだけだ。企業は持続可能な発展の未來を見ることができない」

厳粛で率直に述べる。

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記者の取材の過程で、これらの観點を持つ企業家や業界の観察者は少なくなく、荘華のある中小企業だけでなく、苦境に直面する可能性があります。九興ホールディングスのような上場企業でも多くの挑戦に直面します。

「OEMメーカーは自主ブランドを作ろうとすると同時に、伝統的な顧客に依存し続ける傾向がありますが、これらの顧客は代替工商と自分が肩を並べる局面を望んでいないかもしれません。」

香港の科學技術大學の消費業界の専門家クリスティーアン？

このような理由に基づいて、クリスティーアンは「代行業者は業務パターンを変えることが難しいかもしれない。また、海外に進出する中國本土の消費ブランドは確かに少なく、ハイエンド市場では極めてまれだ」と述べました。

幸いにも、ここ數年、國內ではGMCの優良メーカー連盟などの組織と標準が臺頭し始めており、これは「中國製造」が海外市場を開拓するという別のグループ的なブランド構想が芽生えていることを示しています。

「『中國製』というのは、良質な製品が欠けているわけではない」

グローバル市場グループ運営総経理の潘建岳氏は「しかし、現在の國際市場において、『中國製造』の獨闘は非常に困難であり、もし優秀なメーカーが連合して業界選別基準と敷居を設定し、高い要求と高い基準で共同でグループブランドを構築することは、より確実に実行できる道かもしれない」と述べた。

これに対して、盧強は「ドイツ製」「ドイツ技術」というように、ある國や地域の企業が長期的な努力を通じて、非常に高い名聲を得ていると解釈し、信頼できる性能を意味しています。イタリア皮靴、スイス時計は國際市場でも強いアピール力を持っています。

盧強から見ると、中國企業はまだ國家ブランドを建立していません。

アピール力のある國家ブランドを形成するには、複數の企業を通じて國際市場での成功が必要です。

「中國企業の國際化は今から10年以內でも國のブランドを借りることができず、自分の力でブランドを作るしかないので、難しい」

盧強は率直に言った。

中國製のブランドの優位性はあまりないですが、これはモデルチェンジの世代工場を代表していません。

盧強は、中國の自主ブランドが國際市場に進出し、東南アジア、中東、アフリカなどであれば、TCL、連想などのように自社ブランドを使用してもいいと考えています。

歐米などの先進國に入るには、二つのブランド戦略があります。

一つは自社ブランドを使い、低価格で競爭することです。

例えばファーウェイのアメリカでの広告用語は「何でも同じです。価格以外は」です。

このようにする前提はこれらの業界がもとは粗利益が高いので、さもなくば低価格の戦術は使い始めることができません。

第二の方法は現地ブランドを買収することです。例えばTCLはヨーロッパに入るためにシュナイダー、トムソンを買収しました。

しかし、自社ブランドを使うべきなのか、それともブランドを買うべきなのかは、業界の特性と業界の粗利益レベルによるものだと陳氏は指摘しています。

陳さんは記者に対して、一般的に、カラーテレビやPCのような成熟した業界では、粗利益はすでに低く、製品の同質化現象は明らかであり、無から有までブランドを作る周期はとても長く、企業にとってチャンスコストはとても大きいです。

陳氏の提案は、地元の有名ブランドを直接買い付けたほうがいいです。しかし、これは企業自身に高い管理水準が必要です。

毛利のレベルが高い業界については、陳亮は自社ブランド戦略を適用すると考えています。価格戦をしても、企業はブランドを広めるために投資する能力があります。

「將來、中國企業は低価格戦術を取らず、品質でハイエンド市場に進出するのが本當の『中國創造』です」

陳亮は言った。

これに対して、盧強は自社ブランドを使うには、企業獨自の能力が必要だと指摘しました。

例えばファーウェイは製品の知的所有権を全部持っていますので、測定可能な製品の機能においては主要な競爭相手に少しも劣らないです。価格はかなり低くなりました。だから、自分のブランドを使って道を開けます。

盧強から見れば、本當に國際市場で有望な企業は、研究開発によって製品が優位になり、また製品を通じてブランドを動かし、お客様が製品を受け取ったら、自然にブランドを受け入れます。

「この道を行くと、初期のスピードが遅くなりますが、企業が研究開発において継続的に投資し、マーケティングにおいて長期的に努力する必要があります。しかし、これが一番有望です。」

ル強は言った。