李寧は株式売卻のリストラを指摘されてコストダウンしました。価格はすでにアディとナイキに近づいています。

傾向

狂おしい成長が悪果をもたらす

2012年2月3日、李寧は人員削減を発表した。

この距離は李寧が以前TPG（私募基金）に7.5億円の転換社債を売卻していました。春節の休暇期間だけです。

李寧の公式表現によると、組織構造調整、人員削減、人員コスト削減を通じて、企業の運営効率を向上させる。

失う

狂気の代償

去年は安踏によって王座を下ろされました。李寧は試みました。

ただ人員削減だけを通じて、李寧の核心問題を解決することができません。

李寧について、一番多い意見は：早すぎるので、元主力消費群の70後、80後を気候がまだ形成されていない90後に変えました。

しかし、これはコアの問題ではなく、2008年から2011年にかけての李寧の粗放的な拡張モデルが鍵となります。

2008年、李寧が北京オリンピックで全世界を震撼させた點火式によって、李寧は當時アディダスを超えて業界チャンピオンになりました。

しかし、2010年度の會計年度終了後、李寧は6億元を超える利益を得られました。そこで、李寧は2011年に2ラウンドの異なる幅の値上げを通じて局面を回復し、価格はアディダスとナイキに迫っています。

値上がりは李寧にいいところをもたらしていません。

今年初めの株式売卻と人員削減は、李寧が「開源」できないと見なされ、「節流」を選ぶしかないが、前途は依然として不明である。

囧情待解

偶然がない。

李寧が創造した「囧」の概念を使って、李寧と本土ブランドの現在の境遇を解釈したことがあります。

アン踏の今年の第二四半期の注文は9%減少し、通年の店舗數は計畫の8200間から7800間から8000間に削減されます。特に今年の第二四半期の注文は10%削減されます。年間の店舗數は計畫の1000間から400間に削減されます。

李寧と同じで、本土のスポーツブランドは例外なく収縮規模の「囧勢」に參加します。

李寧の過去4年間の運営には、標識を変えてからの戸惑いがあったが、粗放型の規模化した発展モデルも多數の國産スポーツブランドに反映されている。

2007年から2009年にかけて、発売されたローカルスポーツブランドだけで全國に店舗が新たに増え、その中でも2009年末の端末數は2006年末より2倍近く増えました。

狂気的な規模の成長後、業界の高度な競爭と市場集中をもたらした。

その後、全業界は値上げのてこを利用して難局に対処しようとしましたが、これは飲むのが汚水で渇きをいやす方式で、消費市場を打撲しました。最終的には集団の在庫化のリスクと利益が大幅に減少しました。

出口はどこですか

稲盛和夫のやり方を參考にしてください。

日航が赤字の泥沼に陥った時、稲盛和夫は社員全員に素樸な価値観を伝えたいと考えています。つまり、敬天愛人、従業員のために物質と精神の二つの富を作り、何よりも努力するという「心性転換」です。

なんと2兆円の赤字を出した日航は、稲盛和夫が引き継いだ年の最初の年に1880億円の利益を上げました。

本土のスポーツブランドに対して、今最も必要なのは、消費者の前でちびを作って、しゃがんで彼らが価格、品質、ブランドの市場フィードバックに耳を傾けて、これは人員削減よりもっと実際的な効果があります。