職場が「転職時代」を迎えたとき

面と向かって

【判例】陳明の人生のターニングポイントは彼自身がネット情報エンジニアリング會社を設(shè)立したことから始まります。

陳明原さんは大學(xué)でネット情報技術(shù)を?qū)煿イ筏皮い蓼埂１救摔腺tくて勉強(qiáng)が好きで、技術(shù)がしっかりしています。

陳明は再三考えました。強(qiáng)い株式會社にアシスタントエンジニアになりました。待遇がいいです。

一年もしないうちにエンジニアに選ばれて、企業(yè)で一番若いエンジニアになりました。

このことで陳明はしばらく得意になった。

陳明さんはこの企業(yè)で五年間働いて、副総工に選ばれるまでです。

これは陳明さんがネット技術(shù)の素質(zhì)があるだけでなく、彼の興味にもあります。

業(yè)界でも有名な彼は、猟師會社によって、実力が非常に強(qiáng)い民間情報エンジニアリング會社にスカウトされました。待遇がよく、職位が高く、直接に技術(shù)監(jiān)督に任命されました。

陳明がやってきたのも五年間で、技術(shù)が更に熟練しているだけではなく、一定の資本を蓄積しました。

これは陳明をより多くのヘッドハンティング會社に「狙っている」と言わせました。

許人の共通の病気は：一回の二回の利益はおそらく防ぎ止めることができて、しかし10回の8回の“誘惑”は突き放すことができませんでした。

陳明さんは結(jié)局ヘッドハンティング會社から紹介された大手多國籍企業(yè)の「誘惑」に耐えられず、最終的には元の企業(yè)と職を放棄して、この多國籍企業(yè)の技術(shù)副総職に就くことになりました。

「プロマネジャー」にも変身した。

しかし、旦夕禍福があって、新東家で出勤してまだ半年になりません。陳明さんが擔(dān)當(dāng)したプロジェクトに重大なミスがありました。陳明さんは殘念で、改心しても仕方がないです。道は一つしかないです。

このような打撃によって陳明は陣痛に耐えた後、陳明は多くのことを考えました。自分の長年の専門技術(shù)と職場の人脈と経験によって、なぜ自分は創(chuàng)業(yè)しないのですか？三ヶ月の準(zhǔn)備を重ねて、陳明はついに情報ネットワークエンジニアリング會社を設(shè)立しました。

お疲れ様でした。陳明の會社はどらを鳴らして開店しました。

しかし、陳明會社の運(yùn)営がうまくいっていないのは事実です。彼は萬事に気を使わなければならないだけでなく、「消防隊(duì)長」のように、問題が起きたら、どこで「火事を起こす」べきですか？

會社でもよく辭める人がいますが、募集して間もないうちに帰ってしまうことがあります。

會社のことで彼はよく眠れなくなります。

かつて「アルバイトの金領(lǐng)」だった陳明さんは、この時本當(dāng)に自分が會社を経営して、社長になるのは本當(dāng)に楽なことではないと気づきました。

このために、一年間社長になった陳明さんも深く悩んでいます。會社も大変な仕事をしています。どうやってこの結(jié)び目を開けたらいいか分かりません。

プロマネジャーは「アルバイト」から「社長」へと変わって、多くの問題に直面しています。企業(yè)の社長になると、技術(shù)、市場、販売、管理、政策決定など一連の問題が発生します。この時、社長になったばかりのマネージャーは過度に自信を持つか、あるいは社員に対して過度に信用しないか、社員が各レベルで自分を架空することを恐れています。

実際には、職場での役割の変化のマネージャーは、以前はある企業(yè)の中間層であっても、幹部であっても、自分が「ボス」になった時には、コアキャラクターの役割が分かります。これはバンドのように、上司は作曲家であり、指揮者でもあります。

この特殊な身分は企業(yè)の支配人に企業(yè)の経営管理活動の中で自分の演じた役を明確にするように求めます。

すべてが支配人のように見えますが、実は立場を変えてみると、支配人は企業(yè)組織の中で多くの協(xié)力を必要とするキャラクターの中の一つです。ただ、この役が異なる時期に果たす役割は違っています。

段階的な「ボスメイク」

1、役に入ったばかりの「アルバイトマネージャー」は企業(yè)を設(shè)立する時、彼は「社長」として企業(yè)のほぼ全部の役を擔(dān)當(dāng)しています。普通の現(xiàn)場の社員であり、またあちこちに協(xié)調(diào)している管理職でもあります。

この時期の支配人の主な仕事は従業(yè)員を監(jiān)督して規(guī)則の制度によって事を処理するかどうかで、経営の中で新しい問題が現(xiàn)れるかどうか、いったん問題が発生したら直ちに人を組織して解決して、つまり多くの支配人のように“事は必ず自ら進(jìn)んで”のが企業(yè)を管理しなければなりません。

結(jié)局、この時期の企業(yè)文化はまだ完全に構(gòu)築されていません。制度にはまだ不備なところがたくさんあります。企業(yè)の社員チームもまだ安定していないので、自覚的に業(yè)務(wù)フローを守る仕事習(xí)慣が形成されていません。

2、企業(yè)の運(yùn)転はある程度まで発展して、経営の仕事は正常な軌道に組み入れただけではなくて、管理の仕事も日増しに常規(guī)化して、プログラム化して、この時支配人はだんだん管理の役を退出するべきで、日常の監(jiān)督管理の仕事を各監(jiān)督管理部門に任せて行います。

一つは自分で根本的に監(jiān)督?管理できないこと、もう一つは監(jiān)督部門のために仕事をすることで、かえって監(jiān)督?管理者の積極性を損なうことがあります。

この時の支配人は會社の発展が強(qiáng)大なため、更に多くの方策決定の仕事と外部の協(xié)調(diào)の仕事が待っていてして、考慮したのは企業(yè)のマクロな発展の方向です。

このようにしてこそ、社長は企業(yè)を一つの段階に上げて、一つの階段に上がることができます。

3、企業(yè)が一定の規(guī)模に発展する時、企業(yè)の経営活動は企業(yè)の通常の活動だけではなくて、しかも牽引して全體を可動させるので、企業(yè)の従業(yè)員は誇りと満足感がある時、支配人は指導(dǎo)者の役を退出することができます。

企業(yè)の運(yùn)営が完全に市場化と社會化されたため、完全な方策決定メカニズムと実行メカニズムが形成されました。成熟した企業(yè)文化と特色のあるブランドと名聲があります。

さまざまな段階のこのような創(chuàng)業(yè)後の職場の役割のシフトに対して、異なった企業(yè)の職業(yè)のマネージャーは転換の中でどのように“支配人”をしますかに関わらず、みごとに転換したいです。

キャラクターの切り替えをはっきりさせる

給料のことをしっかり見ているというのは、アルバイトとしての位置づけです。自分をアルバイトとして位置づけていると、必ず「他の人のために働いて、他の人から給料をもらっている」という心理が生まれます。

「できるだけ仕事を少なくして、アイデアを多く稼ぐ」ということは、自然と「アルバイトロジック」になります。

上司自身に対しては、仕事を自分の責(zé)任として考え、「仕事を見れば仕事をし、仕事の範(fàn)囲內(nèi)であろうと、特別であろうと」、「困難があれば上がる。報酬の高さであろうと、報酬の低さであろうと」。

これらの心理と役割は必ず「アルバイト」の角度から「ボス」の角度に変えて問題を考え、仕事をしなければなりません。

企業(yè)の社長になると、役を変える必要があるかどうかという問題は特に提出する必要はありません。

重要なのは政策決定才能に対して管理才能があるかどうかです。次に企業(yè)の資産を位置づけて、企業(yè)管理がこのレベルに達(dá)していない場合、上司は決定チームを設(shè)立してもいいです。

疑いを捨てて信頼を?qū)Wぶ。

「席替え」を?qū)g現(xiàn)した後、投資家の「社長」としてどんなに有能であろうと、一人ですべての仕事を終えることはできません。

異なる専門範(fàn)囲で関連の専門的な人材を採用し、彼らが発揮する空間を與えてこそ、あなたの企業(yè)に発展の底力と潛在力を持たせ、企業(yè)に最大の利益を得させます。

しかし、必要な人を探してきたら、あなたの仕事に不安があります。これは企業(yè)の発展の空間を制約しています。

ある業(yè)界の商戦の現(xiàn)実は、ライオンの指導(dǎo)者である羊がアフリカから出られないことを証明しています。

これは企業(yè)が成功して最終的に解決しなければならない問題です。

企業(yè)を作るには現(xiàn)実にこだわる必要があります。理想化は理性の現(xiàn)れではありません。

「油、塩、味噌、酢、お茶」から大きなところに目を向け、具體的なことは人にやってもらうという、まさに「企業(yè)家」の風(fēng)格があります。

疑念を抱かせるのも、この信頼を解放し、拡大させるためのいい道だ。

能力は従業(yè)員を育成して満足させます。

職場で、あなたが本當(dāng)に立派な「ボス」になった時、あなたの素質(zhì)、能力、レベルは企業(yè)の成功の鍵です。

良い企業(yè)の社長は企業(yè)を救うことができますが、不合格の企業(yè)の社長はすぐに企業(yè)を壊してしまいます。

良い企業(yè)の社長になるのは學(xué)問であり、蕓術(shù)でもあります。

現(xiàn)代の企業(yè)では、業(yè)務(wù)能力と就職経験だけでは、もう一人前の企業(yè)の社長になれない。

現(xiàn)代のマネージャーの職業(yè)素質(zhì)は、管理潛在性、指導(dǎo)能力、影響と左右他人の能力、分析と判斷能力などの多種類の素質(zhì)の特徴から総合的に構(gòu)成されています。

どんな素質(zhì)にも欠けています。競爭に淘汰されるかもしれません。

一つの企業(yè)の発展の前途は、結(jié)局は古い社員チームの発展の趨勢と方向によって決まる。

もし一つの企業(yè)が健全で、絶えず更新し、向上し続けるチームがあれば、いつまでも枯渇しない生気を保つことができます。

多くの事実が証明しています。多くの企業(yè)の経営者は大衆(zhòng)に従わないで、多くの企業(yè)の経営者としての最低條件が欠けています。自分の従業(yè)員を満足させることができず、最終的に従業(yè)員に企業(yè)の社長に対する信頼を失わせ、近いうちに企業(yè)に対する依存を失ってしまいました。

チーム創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)精神

現(xiàn)在、職場ではチーム管理の経験もあり、マーケティングの実戦経験もある中間管理人材が求められています。優(yōu)れた「社長」は資源と人材統(tǒng)合の達(dá)人に違いないです。もし専門の人材を集めたら、企業(yè)の発展と困難を克服することができます。

創(chuàng)業(yè)後の企業(yè)の「社長」たちももちろん、「一人の好漢三人組」というチーム創(chuàng)業(yè)の理想的な環(huán)境が必要です。

"単獨(dú)支援"は、"個人的な英雄主義を使用することは困難ですが、チームの実効性は、ボスだけでなく、物質(zhì)的な激勵を作成する必要がありますが、"精神的なリーダー"精神的な家"の荷重を設(shè)定します。

このために、社長は創(chuàng)業(yè)者と投資家として、必ず創(chuàng)業(yè)チームを団結(jié)させ、チーム意識を樹立し、チーム精神を育成し、チーム建設(shè)をよくすることが企業(yè)の創(chuàng)始時期に重要である。

各人の特長と才知を生かして、存分に発揮させる。

中國の中小企業(yè)の多くは、企業(yè)が何十人もの時に分裂し始め、數(shù)千、何萬人もの規(guī)模を達(dá)成することができます。実際には、企業(yè)の成功の2大要素はチームと実行力です。

権力が責(zé)任を投げ出して責(zé)任を負(fù)う

初期の創(chuàng)業(yè)を経験して成功した職場の「社長」は、社長の時代ごとの扮裝がわからないから権力を一手に引き受け、獨(dú)斷専行し、自己膨張して、企業(yè)を下り坂にしたり、倒産させたりする人が多いです。

この時の支配人は明確にして、次第に発展して強(qiáng)大な企業(yè)も多元化に向かって、甚だしきに至っては集団化は発展します。

企業(yè)変革も迫られるようになりました。

適當(dāng)な職業(yè)のマネージャーを探して、授権を緩和して、“家事”をちゃんと管理して、市場の分析力度を増加します。

管理とコントロールはマネージャーの職責(zé)で、心配は社長の仕事です。

しかし、企業(yè)の「社長」は明確にして、授権は責(zé)任を転嫁することに等しくなくて、権力は下に置いて、しかし責(zé)任はまだ自分のです。

企業(yè)の中で優(yōu)秀な管理チームを作るには、社長（一部の社長が擔(dān)當(dāng)しています）がトレーナー役を演じることを?qū)Wぶべきです。

コーチは自分でボールを蹴ることはできませんが、どのように選手を十分に発揮させ、上手に蹴るかはコーチの一番大事です。

もし一つの企業(yè)が経営の道しかないなら、企業(yè)は大きいことしかできなくて、大きいことをするのは外在の表現(xiàn)で、強(qiáng)いことをするのは內(nèi)在的で、企業(yè)管理の結(jié)果で、このような“管理”は支配人が“権力を下に置いて、責(zé)任を擔(dān)います”の管理蕓術(shù)をやり遂げることができます。

會社は自分の文化の基礎(chǔ)のようです。

職場には危機(jī)と変數(shù)があり、多くの創(chuàng)業(yè)者のマネージャーが「役割交代」をした後、多くの人が「ボス癥候群」を発癥します。つまり適応できない、「ボスストレス」に耐えられない、失敗が多いです。

しかし、続けていくなら、重要なのは初期に「企業(yè)文化」を作って、それからどんどん改善していくことです。

本當(dāng)にあなたと一緒に創(chuàng)業(yè)した人に、會社は彼自身のように成功していると感じてもらうことができます。

株式オプションまたは現(xiàn)金奨勵の方法を採用する以外に、企業(yè)文化教育と影響があります。

チームには階層がありますので、一つの情報をすべての人に同じように伝えることはできません。一番下の階に屆く時はとても簡単な情報です。

チームを作る時には必ずレベルがあります。スタート時にコアチームを作ります。このコアチームはあなたと同じ理念を持っています。

あなたが社長だというのではなく、彼は社員です。いつも一つの情報を伝えます。あなたはチームの一部です。どの選手も會社のために役立ちます。

企業(yè)はこのようにしてすべてとても成功します。

社長が新入社員に會ったら、名前を呼んでくれて、従業(yè)員はとても感動します。

「アルバイトから起業(yè)まで」という職場の「転職」には勇気が必要であり、苦労も必要であり、會社の発展には高潮があり、職業(yè)転換後の企業(yè)の社長が「失敗と低潮を経験している」ということに耐えられるなら、職場の転職後の堅(jiān)苦しい「堅(jiān)固さ」が大きい。

企業(yè)の成長過程の中で、1人から3人まで管理して、20人を管理して、更に數(shù)百人を管理しますまで甚だしきに至っては數(shù)千人で、変わるのは人數(shù)で、不変なのは創(chuàng)業(yè)者の維持しなければならない企業(yè)の文化の基礎(chǔ)と特色です。