安踏はスポーツ文化の大きな売場を作っています。

スポーツ文化の大きな売場を作って安踏するもう一つの源は丁志忠の岳父丁思忍が創(chuàng)設(shè)した企業(yè)です。

1994年と2000年に、丁思忍は香港の安踏企業(yè)で安踏福建と安踏中國會(huì)社を設(shè)立しました。主に中國で靴の製造と販売に従事しています。

2000年と2002年、丁思忍は相次いで安踏福建に1470萬元の増資をしました。

2002年4月、丁志忠と父兄が創(chuàng)設(shè)した晉江世発は3000萬元の人民元を投資し、安踏福建の60%の株を保有しています。丁思忍は安踏企業(yè)會(huì)社を通じて他の40%の株を保有しています。

2002年5月1日、丁思忍は契約書に署名し、それが持つ安踏福建と安踏中國の権益を丁志忠に無償譲渡した。

同日、晉江世発の株主全員が合意に署名し、保有する権益を丁志忠に無償譲渡する。

これにより、丁志忠成は福建と安踏中國の唯一の保有者となった。

家族の支持によって丁志忠はいい基礎(chǔ)ができましたが、彼の成功は贈(zèng)り物から來たわけではありません。

1999年、當(dāng)時(shí)30歳の丁志忠さんは安踏グループの社長になりました。彼は會(huì)社の高層會(huì)議を招集して重要な決定を作り出しました。國家卓球チームと協(xié)議して、當(dāng)時(shí)の日中の卓球世界チャンピオンの孔令輝さんを安踏のイメージキャラクターに起用しました。

スターに広告をしてもらって、國內(nèi)ですでにあります。少し違っていますが、運(yùn)動(dòng)靴の業(yè)界の位置づけによって運(yùn)動(dòng)のスターを雇っています。

當(dāng)時(shí)、國內(nèi)のスポーツスターが主役を務(wù)めるのは初めてだった。

最初のテーマは「私は選んで、好きです」という広告が中央テレビの甫で放送されると、國內(nèi)消費(fèi)者の間で大きな反響を呼んでいます。

安踏については、晉江の多くの靴工場では、その成功を広告の先行段階にまとめることが多いです。

方円の大きくない晉江市で、數(shù)千軒の大きい小さい靴工場はすべて同じ時(shí)間で創(chuàng)業(yè)の道に上がりました。十?dāng)?shù)年の浸淫は互いに根底を知っています。

民間企業(yè)家は誰も相手にしないで、現(xiàn)地の同業(yè)者達(dá)のこのような情緒は毒の癖のように広がります：あなたは孔令輝を探して、それなら私は王楠、馬琳を探します。

卓球選手が探し終わったら、バドミントン選手を探します。全部なくなったら映畫とテレビのスターを探してきます。

この急遽出陣した仲間はもっと多くのアイデアを出す余裕がないようです。彼らのやり方は安踏の有名路線に沿って一回歩きます。大きな価格を使ってイメージキャラクターをお願(yuàn)いします。巨額の資金を消費(fèi)して市場の普及をします。

中央テレビの五セットの運(yùn)動(dòng)靴の広告が殺到しています。これらの運(yùn)動(dòng)靴の広告は基本的に晉江から來ていますので、しばらくの間は福建チャンネル、晉江チャンネルと呼ばれています。

でも、アン踏の成功は広告が不公平だからです。

なぜなら、無事成功の鍵はルートにあるからです。

丁志忠とその父兄に頼って20世紀(jì)80年代から設(shè)立された市場ネットワークは、2002年前後までに全國（県）市級(jí)都市以上の専売網(wǎng)を基本的に形成し、現(xiàn)地の同業(yè)者の中で最大の本土市場カバー率を持っています。

この基礎(chǔ)はアン踏が広告を出す時(shí)に大きなエネルギーを釈放しました。でないと、1999年のアン踏は広告を打ち出した後に35%の増加を?qū)g現(xiàn)するのは難しいです。

2003年には、安踏販売ネットワークが大規(guī)模に直営に転入した。

2005年末までに、すでに40%の端末を制御しました。

この40%の自営店は、會(huì)社の60%の売り上げを占めています。

また、安踏は大量の資金を投入して、200ぐらいの旗艦店を建設(shè)しました。

また、注目すべき點(diǎn)は、安踏の拠點(diǎn)拡張と淘汰は同時(shí)に行われます。

これは安踏の拠點(diǎn)拡張がすでに成熟段階に入っていることを示しており、すでに単なる販売実績拡大ではなく、ブランド建設(shè)、市場影響、販売実績と長期発展を有機(jī)的に結(jié)びつけている。

2006年以降、安踏の専売システムはいよいよ佳境に入る。

安踏は全國的に安踏ブランドの旗艦店を建設(shè)し、スポーツ用品の小売店を建設(shè)し、スポーツ文化の大売り場時(shí)代に入った。

また、安踏はまたスポーツ用品の小売分野に進(jìn)出して、総合的なチェーン店を作るつもりです。

安踏募集説明書によると、安踏は上場後、5億5千萬元を投資して國際スポーツブランド、小売店を開設(shè)し、中國の主要都市に運(yùn)動(dòng)城と安踏旗艦店を開設(shè)する。

また、4.4億元を投資して、安踏の販売ネットワークをさらに拡充し、向上させる。

絶えず超える草の根の思惟は丁志忠の身の回りで長年働いていた高管によると、丁志忠の最大の長所は學(xué)習(xí)に優(yōu)れていて、しかも反応がすばしこいです。

安踏が発売された後に、丁志忠のは更に光の輪に包まれます。

しかし市場には疑問がないわけではないです。多くの人が知りたいです。丁志忠は戦術(shù)の達(dá)人ですか？それとも戦略家ですか？

安踏が上場してからは、資金はもちろん余裕があります。

アンジェルスの発売後の計(jì)畫はハイエンドブランドを作ることも含まれています。

このハイエンドブランドは安踏のブランド向上ではなく、より高級(jí)な國際ブランドの買収を考えていますが、まだ対象を決めていません。

過去數(shù)年間、自分を超えて歩み続けてきた。

20世紀(jì)90年代の末に、アン踏の年間売上はまだ數(shù)千萬しかなくて、雙星はすでに10億余りをやり遂げました。

しかし、數(shù)年後、安踏は雙星を超えました。

もう一つの本土の強(qiáng)敵、李寧の前で、安踏はもう劣勢にありません。

2002年、當(dāng)時(shí)の李寧の売上は約12億元で、安踏は4億ぐらいしかありませんでした。

2007年上半期の財(cái)務(wù)諸表を見ると、安踏と李寧の売上高の差はあまり大きくないです。

今、多額の資金を持っている安踏はもっと驚くべきスピードがありますか？

もちろん、スピードといえば、安踏のような會(huì)社に比べてナイキには及ばないものがあります。

ナイキはわずか30年で世界500強(qiáng)の會(huì)社になりました。

80年代半ばのナイキの生産開始から約10年後、ナイキの年間売上高は37億ドルを超え、アメリカのスニーカー市場の半分以上を占めた。

1999年までにナイキの年間売上高は95億ドルに達(dá)し、「フォーチュン」誌の500強(qiáng)の仲間入りをしました?！袱长?0年間で世界で成功した消費(fèi)財(cái)會(huì)社」と言われています。

元業(yè)界のリーダーだったアディダスを、勢いよく後に振った。

ナイキは夢から始まった。

前世紀(jì)の60年代の初め、フェルト?ナイトがスタンフォードで修士の學(xué)位を取った時(shí)に、世界トップの運(yùn)動(dòng)靴會(huì)社を設(shè)立することが彼の目標(biāo)となりました。

彼の學(xué)期論文のテーマは「スニーカーの分野に小型企業(yè)を設(shè)立し、安価な日本の労働力を利用して良質(zhì)で安価なスニーカーを生産し、市場の覇者アディダスを打ち負(fù)かす」です。

商業(yè)環(huán)境の違いからか、フェルト?ナイトは最初から國境を越えて資源を動(dòng)かす目を持っていた。

1972年に「ナイキ」の製品が正式に生産されました。

この時(shí)にもナイキは今後人気のあるバーチャル経営モデルを確立し、製品の研究開発とブランドマーケティングの核心部分をしっかり把握し、自分で靴を作らないようにしました。

ナイキは全世界で生産パートナーを探しています。その生産部門は靴製造業(yè)の世界的な階段移動(dòng)の過程を目撃しました。

日本、韓國から臺(tái)灣に行って、中國大陸、インド、ベトナムなどに行きます。

また、安踏のような草の根出身の企業(yè)と違って、創(chuàng)業(yè)當(dāng)初のナイキはエリート會(huì)社だった。

フィール?ナイトだけではなく、ナイキ社の製品開発と技術(shù)革新の分野には數(shù)百人の研究者がいます。その中には生物力學(xué)、実験生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)と各種の関連分野の博士號(hào)を持っています。

また、會(huì)社は研究委員會(huì)と顧客委員會(huì)を設(shè)立しました。その中にコーチ、選手、設(shè)備経営者、足病醫(yī)師と整形醫(yī)がいます。

アン踏はナイキのアイルフォース技術(shù)にあまり感心しないかもしれません。結(jié)局は簡単で分かりやすい靴の技術(shù)です。

しかし、ナイキが提供した品質(zhì)保証能力は結(jié)局ナイキの成功の重要な支點(diǎn)であり、さらには、ガスケット靴とジョーダン時(shí)代の街頭流行文化同業(yè)は、ナイキの忘れられない文化的記憶となっている。

また、ナイキはブランドマーケティングにおいても優(yōu)れた技術(shù)を體現(xiàn)しています。

これらの全世界の光り輝くスポーツ界の巨星と全世界の各地のナイキの謎を見ていて、普通の會(huì)社は短期の內(nèi)に資源をここまで蓄積することができます。

企業(yè)の発展の原點(diǎn)で、ナイキとアン踏の遺伝子は違っているというべきです。

その違いは國情だけでなく、企業(yè)全體の革新戦略にもある。

安踏の最近のビジョンは、2011年までに、中國市場でのブランドの評(píng)判、市場シェアを「ダブルトップ」にして、全世界の売上高ランキングのトップ10を占めています。

この戦略目標(biāo)に基づいて、安踏は三つの措置を取り始めました。第一はブランドのアップグレードです。第二は內(nèi)部管理システム化、商品戦略の精密化です。

第三條味わい深い。

心から言えば、今の段階になっても、安踏とナイキを優(yōu)劣に比べると、意味があまりないです。

中國市場ではナイキ、アディダス、李寧、安踏などのブランドがそれぞれ得られています。

安踏もとても根気があるように見えます。安踏の大衆(zhòng)価格はまだ続いています。

そのブランド価値は短期間で爆発的に上昇する場合を除きます。

堅(jiān)持するのは1種の商業(yè)の知恵で、日本で、アディダスとナイキはミズノに越えないで、中國で、ミズノも安踏をすることができません。

世界的なブランドになるのはもちろん丁志忠の夢ですが、「企業(yè)はまず全國で、それから全世界です?！?/p>