ネットショップと実店舗の衝突が絶えない

報告書によると、過去1年間に全國で電子商取引取引規模は7500億元を超え、2010年より60%以上増加した。電子商取引のこのような急速な発展は、誰もが放っておけないほどだ。もし、21世紀の最初の10年間、企業界の一致した行動が「農村に行く」ならば、2番目の10年間はすでに「ネット上に行く」ことになっている。

しかし、試してみると、多くのブランド企業がジレンマに直面している：ネットショップと実店舗の衝突が絶えず、協力することが難しく、これは多くのブランド企業を苦しめ、「死を待たずに、やるのは死を探す」と告白し、とても葛藤している。さらに、多くの企業が潔く撤退した。電子商取引が未來である以上、撤退は問題を回避しているに違いない。企業はネットショップと実店舗の衝突を解決し、両者を補完し、相乗効果を得なければならない。実は、この問題の解決は難しくありません。肝心なのは企業が明確で統一的でなければならないことですマーケティング戦略ではなく、ネットショップと実店舗を分けて扱う。

第一に、このようなコンフリクト主にブランド企業で生まれている。國內電子商取引の発展は3つの段階を経験した：第1段階はプラットフォーム型電子商取引、すなわちタオバオモードである。タオバオはネットショッピングモールを設立し、大部分は非ブランド企業が運営しており、実店舗はもともと多くもなく、衝突はまったく存在しない。第2段階はチャネル型電子商取引、すなわち京東モデルである。これらの會社は実店舗のチェーン店のように、流通會社であり、上流に調達している。ブランドサプライヤーにとって、これらのオンライン流通會社は、あるモデルの製品を購入したり、ブランドサプライヤーの価格制度を受け入れたりして、サイトから他の製品を贈るモデルで経営しています。京東がアップルの製品を販売し、赤い子供がプロクター?アンド?ギャンブルの製品を販売していることを含めて、ほとんどこのようなモデルであり、衝突も少ない。第3段階は現在発展してきたモデルであり、多くのブランド企業が電子商取引に參入し始め、淘寶や天貓などのプラットフォームに開設しても、自分で電子商取引サイトを構築してもよい。これらのブランド企業の実店舗の流通規模は非常に大きく、安定した価格ポリシーブランドイメージとディストリビューターの利益を維持するための根本です。ネットショップの低価格購入モデルは、エンティティの流通モデルに非常に大きな衝撃を與えている。

第二に、このような衝突は主にブランド企業のマーケティング戦略が統一されていないことによるものである。ブランド企業である以上、マーケティング戦略を「ブランドの位置づけとブランドイメージの維持」に統一しなければならない。安定した価格戦略が第一條件だ。だから、ブランド企業が學ぶのはアップル、プロクター?アンド?ギャンブルのような會社であり、ネットショップと実店舗の価格差を消費者に無視される程度に縮小する、つまり統一価格である。多くの企業は慣性の誤解に陥って、ネットショップはすべて安いと思っているので、私は安くしなければなりませんが、実店舗は安くしてはいけません。そうしないと、賃貸料と人件費、ディーラーの利益の問題を解決できません。そして互いに矛盾した狀態を招いた。実は、これは間違っています。電子商取引の本意は価格が低いのではなく、買いやすいことを理解しなければならない。ブランド企業はコアな問題に戻り、ブランドを安定させ、価格を統一しなければならない。困難に直面しているのは、短期間でネット販売がうまくいかないだけですが、ブランドと価格を守り、普及を続けることで消費者の信頼を勝ち取ることができます。

第三に、ブランド企業の統一価格競合他社のネット低価格競爭に直面する可能性がありますが、どのように対応しますか。その心配は余計で、実店舗の価格競爭に対応するかのように扱われている。競合他社がブランドと同等、製品が同質である場合、またはネットワークの低価格が競合して維持できない場合、または価格が高すぎて不合理です。

第四に、ブランド企業はネットショップと実店舗の価格を區別する方法を採用することができるが、2つのモデルに限定される。1つ目のモデルは「ネットショップを流通店、実店舗を體験店とする」ことで、両者の機能上の差別的な位置づけを與え、自然に衝突がなく、しかも有機的に協同することができる。

第五に、ネットショップは企業が獨自に運営するのか、ディーラーに運営させるのか。実は、これは利益のバランスの問題です。ブランド企業はディーラーを獨立させてネットショップを開設させ、通常は管理が難しく、価格を亂しやすい。戦略的な方法から、電子商取引を獨立して運営する必要があり、ディーラーと利益を調整するだけでよい。あるいはディーラーを物流配送業者に変え、配送とアフターサービスの利益を與える、あるいは本部統合物流、ディーラーに適度な補助金を與える。在庫や過シーズン商品の取り扱いについても、複雑ではありません。企業は情報システムを構築し、事務所に代行管理の中間倉庫を設置し（即ち：貨物はディーラーが購入し、事務所は倉庫管理に代行し、交換しやすい）、更にディーラーと返品交換メカニズムを明確にし、それから中間倉庫を配送所に変更すればよい。

要するに、ブランド企業はむせび泣くことを避け、ネットショップと実店舗の衝突のためにネットショップを閉鎖することはできない。いずれにしても、実店舗は現在であり、電子商取引は未來であり、企業は両者の間にバランスのとれた方法を見つけなければならない。実際、両者の間には天然の不調和な衝突は存在せず、衝突はしばしばブランド企業のマーケティング戦略の不統一に由來する。戦略の統一を図り、衝突は自然に解消される。

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