衣料品メーカーの在庫が発酵したり、危機になったりします。

8月に始まる2013年に春夏の服裝注文會が始まる前に、各アパレル上場企業も2012年第二四半期と中間財務諸表を発表する忙しい時期にあります。

「紡績服裝類の企業の中報はあまり醜くはないですが、見栄えもよくないので、會社ごとに大きな違いがあります」8月2日、ある上場アパレル企業の幹部が本紙記者に「これから始まる発注會は、アパレル企業にとっても試練だ」と紹介した。彼は急速に拡大した企業に対して、その拡張方式とサプライチェーン管理はこの一、二年でほぼ生死が決まる時期だと紹介しました。具體的には會社の在庫管理に反映されます。在庫が高すぎて現金が追いつかないと、資金繰り率が低下して資金問題が発生しやすいです。

在庫不良

長年の急速な拡大を経て、李寧を含む中國のスポーツ用品業界は一つの統合期に入りました。在庫戦爭はまだ続いています。

急速に拡大している企業の中で、吉報と李寧は二つの典型的なケースです。

新聞の吉報はすでに審査を通過した増発公告で、主力直営店180社と100社の聖捷羅主力店を15億元以上増加させないよう募集し、今後3～5年で1200店から1500店まで拡張する計畫を示しています。主な目的は「拡張」です。

李寧は2012年に100の工場店と100のアウトレット店を開設する予定で、「長期的にこのようなブランドを損なう可能性がある」と評価されています。以前、小売在庫問題の解決策を見つけるため、李寧は中國の動向との価格戦を選んだ。その結果、李寧に代表されるスポーツ用の品類企業は「収益の挫折」、「資産負債の悪化」となった。

國泰君安はスポーツ用品メーカーの在庫悪化の根源について市場に出る」たまった持病。

スポーツ衣料品メーカーの運営実績について、國家泰君安の研究報告によると、これらの企業が上場する前の數年間、卸売モデルはスポーツ用品業界の急速な成長の中で重要な役割を果たしてきた。會社は商品を販売業者に渡して販売を確認してから、販売業者は在庫商品を次の販売代理店に転送します。これらの企業はこの期間、販売代理店の信用期間を延長し、販売奨勵金を増やして販売を増やすことを目的としており、小売在庫が急速に滯留しています。

業績では、2011年の李寧89.29億元の売上高は依然として最高だったが、安踏（2020.HK）の89.05億元をわずかに上回っており、純利益は安踏の22%にすぎず、3.86億元であった。主な原因は李寧の直営拠點の大幅な増加と関連費用の増加です。

李寧と中國の動向は一番早く小売在庫の滯積問題に遭遇した二つの會社です。彼らが価格競爭を展開した時點から、彼らの小売割引店は自分の業績に影響を與えるだけでなく、他の會社の販売も在庫を整理し、大幅な値下げの渦に引き込まれました。

この局面は財務諸表に現れ、國泰君によって「資産負債悪化」と呼ばれています。國泰君安によると、2011年までに、すべてのスポーツ用品會社の在庫は前年同期比25.7%から1.8%上昇し、中國の動向を除いて、主なスポーツ用品會社の売掛金は前年比18.4%から2.6%増加した。中國で売掛金が減少する傾向にあるのは、販売の減少と売掛金の減損引當金の増加によるものです。361度（1361.HK）の狀況が最悪で、在庫と売掛金はそれぞれ81.8%と82.6%上昇し、現金と現金等価物は同51.8%下落した。売掛金の日數は安踏を除いて合理的な26日間で、殘りの売掛金の日數は全部60日間を超えます。

また、小売在庫の滯積問題を解決するために展開される価格競爭は、スポーツ用品メーカーを一つの業界統合時期に引き込む。いつ整合が終わったら、この業界に多くの企業が參加してから、スケジュールと新しい構造に換えられます。{pageubreak}

注文と在庫が全部上がる。

同花順研究員は8月1日、在庫問題に関する有効な解決策について記者の質問に答え、「最も必要なのは効果的な在庫管理であり、サプライチェーンと端末小売の間のハブを開通することである」と述べた。彼らは牛鞭効果という専門用語を述べました。すなわちサプライチェーン管理の基本原理の一つであり、サプライチェーン上の一種の需要変異拡大現象を指します。

國內の服の紡績商がもっと多いのはやはり伝統的な管理方式に頼っています。同花順研究員は牛鞭効果は主に小売業者管理在庫のRetailer Managed Inventtory）モードに反映されていると考えています。つまり自分で注文して、在庫を補充して、消化して、伝統的なRMIモードはその高在庫率を運命付けています。

彼らは、現在多くのアパレル企業が計畫している生産數量は、やはり注文會によって確定されています。このモデルはチャネルメーカーの情報提供によって消費者ではなく、服裝の販売量が予想を下回り、在庫が溜まる原因になります。

例証はデータから來ます。同花順が8月1日に提供したデータの分析によると、2012年秋冬注文會の注文は前年同期比50%を超えた2つの會社があり、それぞれ前年同期比61%のペースで推移した。2012年の春夏発注額では、両者は前年同期比で66%増、特に50%-60%増となっている。

これに対応するのは彼らの在庫の伸びです。探訪者と特捜による2011年の棚卸資産の伸びは99.46%と142.2%に達した。

それ以外にも、企業がすぐに転換できない問題があります。

同花順研究員は、デザインから市場へのサイクルが長すぎると見ている。ほとんどの服はデザインから棚まで約6-9ヶ月かかりますが、同じシリーズの商品は売り場での販売期間は2-3ヶ月です。國際ファッションカジュアル洋服ブランドはZara、H&Mのように設計から商品販売までの平均20-30日間の周期ができますが、中國のファッションカジュアルブランドはまだ150日間ぐらいの周期にとどまっています。

また物流の要因です。彼らは、我が國の多くの服裝企業の本部が支社に配達するのは平均的に15-20日/回で、支社がルートのネットワークに配送する頻度は3-5日/回ですと思っています。これは新品の出荷速度を低下させただけでなく、本社と支社の在庫を滯積させました。