四大愚かな上司はあなたがどのように付き合うかを見ます

　　と忘れっぽい上司いっしょに仕事をする

ある上司は忘れっぽいので、前日に何か話したことがあるのに、二、三日後、彼は全然話したことがないと言ったり、前日にこの意味を話したりしたが、二、三日後、彼はその意味だと言った。彼はしょっちゅう逆さまにして,しょっちゅうめちゃくちゃにしている。このような上司の対処法は、ある事件を話したり、ある観點を表明したりするとき、部下は分からないふりをして、わざと何度も彼に聞いたり、自分の異なる見方を提出したりして、わざと議論を引き起こして上司の印象を深めることです。最後に、上司の陳述を要約し、短い言葉で上司に繰り返し聞かせ、しっかり覚えてもらうこともできます。

ある上司は、午前中にある書類を渡したのに、午後は全然持っていないとまじめに言って、もう一度あなたに要求します。このような上司に対して、実行可能な方法は、材料を送るときにすぐに行かないで、あるいは人に頼んで転送しないで、適切に接觸時間を延長することができて、材料に対していくつか具體的な解釈をして、もし他の人がいるならば、彼らにもこのような材料があることを知らせて、影響を拡大して、傍証を増やすことができます。重要な書類であれば、上司にサインを求め、人に転送を頼まないのが普通です。転送しなければならない場合は、送る前または送った後に上司に電話して説明してください。もしあなたが秘書であれば、上司からの書類や書面の通知などを受けて、上司に會議や活動などに參加させたい場合は、通知を直接彼に見せ、時間、場所、持ち物などの要素を彼のストロークで描いたり、上司のカレンダーに書いたりします。電話通知なら、具體的な內容を書面通知に書き換え、上司に直接送ることができます。人がいない場合は、機の上に置いてもいいですが、後で會うときは繰り返します。

　　とファジイ上司いっしょに仕事をする

ある上司は仕事の任務を手配する時、ぼんやりしていて、具體的な要求を明確にしたことがない。あるものはこのように理解することができて、またそのように理解することができます;前後の抵抗があって、部下はまったく操作して実施することができません。あなたがやったら、彼の要求がそうではないと責める上司がいます。あなたは間違っています。いつもこのような上司に対して、任務を受ける時、必ずその具體的な要求を詳しく聞いて、特に完成時間、人員の実行、品質基準、資金の數量などの方面でできるだけ明確にして、そして一つ一つ事件に記録して、上司に承認してから手を出させます。

ある仕事を指示して、具體的な指標を求めたり、明確な返事を求めたりしますが、ある上司は「フンフン」と言ってから、明るい態度がなく、「わかりました」と言ったり、「見てやってください」と言ったりします。時には、指示や報告のことは互いに排斥的で、できるかできないか、上司によっては明確に示されていないこともあります。今後の不要なトラブルを避けるために、部下の繰り返し説明の趣旨を行い、理解した判斷を誘導しようとします。必要に応じて、「あなたの意味」を上司に引き継がせたり、推測的な判斷で上司に答えさせたりするなど、言語の前提を提供する方法を採用することができます。×××?上司がより明確な判斷をした後、すぐに何度も繰り返して強化しても、さらに伸ばすことができます。そうすれば、どうなりますか。{page_break}

　　といい加減な上司いっしょに仕事をする

上司の中にはいい加減なことをしたり、笑ったりして、部下たちを困らせている人もいます。上の書類をよく読まず、上司が開いた會議に真剣に參加せず、基本精神を完全に理解していない前提で意見を発表したり、意見を提出したり、公開したりすることがあります。ある會社の社長と秘書が局に行って住宅改革の仕事の會議に參加するように。會議の時、社長は笑っているのではなく、出入りしているので、まじめではありません。本社に帰って伝えるとき、彼は本宣科に従うだけだ。従業員が具體的な問題を提起したとき、彼は言葉が詰まって、はっきり説明できず、自分でも理解していないところがある。その時、誰かがその場にいた秘書に聞いた。非常に気まずい上司に直面して、秘書はとても巧みで、彼はマネージャーがまじめに聞いていないとは言わないで、問題を具體的に説明しないで、これらの問題の上でも確定していないので、數日後に聞いてから返事をします。実は、秘書ははっきりしていて、上司のメンツを配慮するためにわざとそう言っただけです。その後、秘書は従業員が提起した問題について一つ一つ上司に説明した。秘書がこのようにするのは、少しうその成分ですが、人間関係の観點から言えば、完全に可能です。一部の上司は、部下の申請、報告、報告などの資料をよく見ていないで結論を決めて、サインして指示します。

これに対して、下級は具體的な狀況によって別々に対処しなければならない。もし自分に不利または非常に不利であれば、必要な解釈をして、焦らないでください。過度に愚癡をこぼしてはいけません。個別の愚かな上司が怒って自分の意見に固執しないようにしてください。資料や事件は緊急で重要だが、上司の中にはうっかりして頭の後ろに置いている人もいる。このような上司に対して、唯一の方法は繰り返し明らかにして、何度も強調して、3、4人が順番に強調して、重視を引き起こして、真剣に対処することを促したほうがいいです。

　　と無知な上司いっしょに仕事をする

ここの無知は、一般的には分からない、分からない、賢明でない素人を指す。一部の上司は自分が分からない、素人、苦手なのに、ファッションが知っていて、玄人を裝っている。彼は自分を見せようとしている。彼は橫に手を差し伸べなければならないし、でたらめな指揮をしなければならない。このような上司に対しては、別々に対処することができます。重要で、原則的な問題があれば、部下は直接観點を明らかにしたり、理屈に基づいて努力したり、斷固として反対したりすることができます。大局にかかわらない一般的な問題であれば、部下は柔軟に対処し、正面衝突と矛盾の激化をできるだけ避けることができる。

ある市は最近規模が大きく、設備が先進的な図書館を建設した。基本竣工時、同市文化局局長は秘書に、部下の図書館の館長に暗示し、図書館の館名を書くように要求した。秘書は局長の書道の面での「造詣」をよく知っていて、彼は中學を卒業して、柳體と顔體さえ見分けられなくて、秘書は図書館の館長が省の書道の達人に館名を書いてもらったことを知っています。彼は館長に言わないで、後で局長がこのことを尋ねると自分を責めると言った。と言えば、それを承知で、無理に館長を受け身にさせたのではないでしょうか。

その後、彼は計畫を立てて、館長と一緒に局長に書いてもらい、使ってもいいが、制作は簡単で、材料は普通だと約束した。書道の達人が書いた暫定的な予備は、材料が凝っていて、細かく作られています。その後、局長が退任したり転任したりすると、すぐに予備に交代します。同時に書道の達人に原因を説明して、謝罪します。このような賢明でない、見識のない上司に対して、このような機動的で柔軟な対処法を採用することは、多くの人が理解していると言えるだろう。