服裝ブランド試水都市総合體開拓マーケティングルート

商業不動産はすでに黃金時代を迎えているようで、大量の購入制限された民間資本が商業不動産に注入された後、消費者の多様な需要を満たすことができるワンストップの都市総合體は商業不動産投資の人気選択となっている。街を開くことに熱中している人たちにはに服を著せるブランドにとって、都市総合體、ショッピングセンターも市場部の人々が注目している新しいルートとなっている。このため、バラバラは都市総合體プロジェクトチームを設立した。

工學國の新浪微博認証情報は「バラバラ東大區部長兼都市総合體高級マネージャー」であり、実はこれはすでに古い職務である。2012年の春節後、都市総合體プロジェクトチームは販売大區から獨立し、程學國は組長だった。

新しいチャネル

2003年に森馬會社の工學國はずっとバラバラブランドの販売に従事しており、彼から見れば、2002年に創設されたバラバラは10年の発展を経て、ルートの開拓にしても、販売規模にしても、段階的なピークに達している。

このような伝統的なルートが10年も発展した後、バラバラのマーケティング擔當者は、賃貸料のコストがますます高くなり、資源もますます限られていることを発見し、ショッピングセンターなどの新興業態がますます価値を示していることを発見した。

「商業地は中國で急速な発展期に入り、多くのデパートもショッピングセンターに転換し、グレードアップしている。一二線都市の都市総合體、ショッピングセンタープロジェクトはますます多くなり、三四線都市に浸透している」。工學國によると、バラバラの都市総合體プロジェクトチームはこの背景の下で設立されたという。

近年、ユニクロ、ZARA、H&Mなどがファッションブランド多くのショッピングセンターの開発者に客として奉納され、消費者はさらに殺到している。

「キャリアがいいので、ショッピング環境がいいです。」工學國から見れば、ブランドは高く、向上しなければならない。ショッピングセンターは有効なキャリアである。この新しいルートを借りて、販売規模を拡大し続けることができます。

「衣戀、赫基、綾致などのアパレル會社傘下のブランドはショッピングセンターとデパートを選ぶことが多く、単獨で街を開くことは極めて少ない。特にここ2年の発展の良い熱風は、ショッピングセンターとデパートであり、その市場部はこれらのデパートと戦略連盟となっている」。工學國によると、兄弟ブランドの実踐は彼らに大きな啓発を與えたという。

現在、全國に3000以上の店舗があり、その多くが街のために敷かれているバラも、この新しいルートに目を向け、深淺を試してみた。

工學國は「デパートは成熟しており、進駐コストが高い。ショッピングセンターは比較的新しい業態に屬し、発展期にあり、ブランドにとって選択の余地が大きい」と話している。

新しい問題

工學國から見れば、國內のショッピングセンターは高速発展期にあり、小売ブランドが進駐する機會は、選択の余地がより大きく、前期の進駐コストがより低い。しかし、同時に大きな圧力に直面している。

「多くのショッピングモールは最近オープンし、育成期間が長い。一般的なブランドにとって、経営圧力が大きく、販売が賃貸料コストを支えにくい場合がある」。

育成期間が過ぎた後、ショッピングモールの運営チームは小売業者の販売狀況に応じて賃貸料の額を再確定する。

「未熟な場は財務リスクを負い、成熟した場は高賃貸リスクを負う」。工學國は「服裝時報」の記者に言った。

バラバラにとって、子供服という細分化されたカテゴリはショッピングセンターとコミュニケーションする際にも問題に直面します。業界の規模が小さいため、子供服のレンタル能力は限られています。そのレンタル能力は男性服、婦人服、カジュアル服などの他のブランドには及ばないからです。

賃貸能力が弱く、子供服ブランドが耐えられる賃貸料の単価も低いため、入居するフロアは高く、単體店舗面積も小さい。実際、工學國はいくつかのショッピングセンターと接觸する時、相手はよく彼にこう言った。「私たちのショッピングセンターは若いファッションを位置づけて、子供の業態をしない」。

工學國から見れば、これは理不盡だ。「ショッピングセンターの未來は家庭消費を主とするに違いない。

ショッピングモールは、若くてファッション的な位置づけであっても、後続の消費者の育成を重視しなければならないと考えている。

また、一部のショッピングモールでは、子供服ブランドの利益能力を疑問視し、賃貸料に合わない販売業績を生み出していると考えています。

「これは、ブランドがチャネルのアップグレードを行う際に、製品もアップグレードすることを要求します。」工學國によると、バラバラは現在、ショッピングモール內で全品類、全年齢層の旗艦店を開いており、単店の販売業績を向上させる目的を達成しているという。

新しい試み

都市総合體プロジェクトチームが設立されて以來、バラバラはショッピングセンターの専門店で10軒以上を開いた。工學國は、バラバラブランドにとって有益な試みだと考えている。

近年、市場ルートの激しい変化は、子供服業界の既存の経営モデルと競爭構造に潛在的な暗黙化の影響を與えている。バラバラは明らかにこの點に気づいた。彼らの1部の公開報告の中でこのように書きます:端末のルートのコストは絶えず高まって、國際の有名なブランドと國內の新生ブランドは絶えず現れて、電子商取引のルートと商業広場、都市の総合體のルートは絶えずもとのデパートと専門店を主とする服裝の販売ルートに分化しています。

時勢に順応し、大膽に革新することに長けているバラバラ新しいルートで勇敢に試みるのは難しいことではない。実際、10年の発展過程の中で、バラバラはルートの面で革新的な行動が少なくない:カードを作った當初、大膽に仮想経営モデルを採用した。國內の子供服業界で率先して専門店の販売モデルを発売した。2006年、革新的に「小城開大店、大城開多店」のルート戦略を提出した。

現在、都市総合體プロジェクトチームという新しい機構の出現は、業界內でバラバラがチャネル調整とアップグレードを行う大膽な試みと見なされている。

「これは試みです。この仕事は現在すでに効果を示しています。少なくとも私たちは商業不動産、ショッピングセンターのいくつかの運営メカニズムを知っています。會社の後期のルートの発展にとって、これは良い敷居です。」工學國説