服裝のマーケティングの専門家の王暁林

このようにして、折地は服の輪の中で18年の歳月を過ごしました。彼に自分のことをどう評価するかと聞かれました。出勤時は100%仕事に入ります。退社時は100%生活に入ります。王暁林は言った。

　　初入服裝

広州は私の事業の起點です。王暁林話します。

電話で彼は記者に服裝との縁を語った。

1995年、軍隊に転業した彼は広州テレビ局で文案の企畫を擔當していました。生活のリズムは遅くないですが、平板で水のようです。1996年に「サンパウロ」が中國に進出し、國內で広告企畫の専門職を2人募集しました。

「當初は200人以上が応募し、2名を殘しました。その中の一人は私です。」この事に対して、王暁林は今なおこの上なく誇りを持っています。面接の當初は多くの課出身者がいました。服裝分野で長年働いている人もいます。

なぜ自分を選んだのかについては、王暁林氏が分析している。自分が作った文案や美術の構想力のコントロール、また自分の企畫能力や組織能力、そして面接時の対応能力に多くの點を加えたのかもしれない。

このようにして、王暁林は成功的にモデルチェンジして、アパレル企業に入り、美工、陳列、店員の育成と空間設計の仕事に従事しています。香港會社のブランドに參加して、どうやってゼロから市場建設までの全過程を通して、「サンタポール」服飾として中國に進出した第一陣の従業員は全過程で參加して、百店以上の発展のすべての仕事を実施しました。

　　趣味に切り込む

自分はコミュニケーションが得意なので、偶然に王暁林が市場に進出しました。マーケティング部長です。自分の本當の潛在力が発掘されたのかもしれません。わずか一年で、2000年で、會社の売り上げは7800萬元に達しました。以前は、會社の通年の還付金は4000萬元だった。

この驚異的な業績に対して、王暁林は自分で革新して、改めて定義した後の“2：8法則”を使って、資源を最適化して、特別な重點の取引先に対して、具體的な最適化の統合案を行って、解決して、販売の向上を完成しました。

王暁林は、常に挑戦的な仕事を迎えることが好きです。2002年、特に商品ラインを拡充し、アパレル製品を全面的に普及させる準備を始めました。そして正式に服裝運営部の準備を始めました。

當初は部品プロジェクトは數百萬円の販売しかありませんでしたが、人員は2つしかありませんでした。王暁林は當時の狀況を知ってから、探していた突破口は「商品」の管理です。

主管プロジェクトの責任者として、1ヶ月間の熟考と研究を経て、「人、商品、場」の三つの基本原則を利用して、「商品」をロックしました。

「當時、業界全體で初めて商品企畫案を提出しました。アクセサリーのすべてを企畫してまとめました。システム的な整合製品でデビューした時、お客様とディーラーの好評を得ました。」王暁林氏は、製品の問題ではなく、どのように商品を企畫しまとめるかという問題だ。商品を組み立てるのは整合と立體的なプロモーションだけです。

當初は會社でアパレル事業部のマネージャーをしていた時、服裝についてはすでに會社に2年間で2億元余りの返済をしてもらいました。北方販売部のマネージャーをしている時、北方市場もかなり多く建てられました。人気者の業績を獲得した後、特殊な環境のために特殊な適応を負い、2005年には部品事業部の設立と運営を命じられました。

特歩が正規に入ると、王暁林はまた急流で勇退し、退出することを決めました。2007年に王暁林が創立して創立した「北極猿」ブランドは戦績が同じで、一年以內に全部の建設を完成して、15軒の直営店と20軒の加盟店を開設して、その年の投資のその年の収益の成績を得ました。

　　急速に包囲を突破する

國內市場環境は、數年前の大躍進モデルによって、アパレルブランドは商品において、すでに市場過剰になっています。長年の摸爬転回を経て、王暁林はすでに服裝業界でベテランの「熟練者」となりました。

具體的には、市場上で包囲を突破したいなら、風呂敷を振り切って、できるだけ早く在庫を整理し、軽裝して在庫のコストを減らし、現金の流れを速め、企業の発展のために空間を作ります。王暁林の紹介によると、ルートを整理し、無効端末を停止させ、コストと製品の流水を結合させ、無駄な負の資産を減少させ、資源を集中させ、優位なチャネルの商業とルートの建設に全力を盡くしている。

また、サプライチェーンを統合し、生コンを強化することも、無視できない成功の秘訣です。品質とコストから商品の価格性能比と核心価値を高める。こぶし製品と売れ行きのいい量産品を作って、最前線の「武器」をしっかりと作ります。ブランドの再生を強化し、加速させ、ブランドの老化のために、ブランドの認識には十分に忠実ではないので、ブランドの普及の意味合いでは、文化の普及と再生を強化する必要があります。

「最も重要なのは、早期警報案を作成することです。」王暁林は、すべての関連方面で部門をまたがりにして予案をして、甚だしきに至っては“副牌”、“第二ブランド”の主役と脇役の役をやり遂げてこのような段階を交換しますと言います。

　　「追い越し」を覚える

同じブランドを超えるには、きっかけを狙って一歩ずつ決めなければなりません。

王暁林さんは例を挙げて、「カーブロードで車を追い越す」というのはコース上の條件と相手の差が大きくないため、直線速度では相手を超えにくいですが、カーブした時に相手の回転余地が大きいので、自分で相手を超える機會が増えます。そのため、多くの企業がその年度の経営計畫の中で、「曲がった道が車を追い越す」という計畫を打ち出しています。

早ければ2011年には、彼は"曲がった道で車を追い越す"という概念に觸れています。しかし、その時はディーラーと內部の士気を高めるというスローガンだけに留まり、本當にこの概念に対して運営する企業は少ないです。

「今の企業はスローガンだけで運営されていると思います。もしかしたら、彼らは本當に知っているのではなく、あるいはその中身を知っているのかもしれません。王暁林は言った。

簡単に“曲がった道が車を追い越します”を形容するのは速くて、正確で、殘忍でなければなりません。つまり、「カーブオーバー」は相手がカーブでミスをするのを待っています。またはチャンスを殘した時に、全力を盡くしてラストスパートをかけて前進し、成績を上げる行為です。

もちろん、企業の「カーブオーバー」は市場、ライバル、自身の3つの要素である必要があります。問題に対して量子化分析を行った後、立體的なマーケティングの整合行為またはマーケティング方案を確立してこそ、「カーブマーケティング」と稱することができます。「曲がった道の超車」は手段だけで、手段の背後に実體があって後ろ盾にします。

覚えています。ブランドを操作したことがあります。市場狀況が良くなくて、同じ都市の兄弟の競爭が激しくて、3年間で2000萬元以上の損失を出して、市場が縮小しました。王暁林が引き継いだ後、2ヶ月の時間で了解し、底を探り、表示された現実狀況に対して分析を行い、ブランドポジショニング、ブランド影響力、商品統合、製品同質化、加盟政策、マーケティング手段、人員能力と費用コントロールなどは相手の相手ではない。

最終的に、王暁林は四つの面で改革を行います。一つは位置と影響力に対して、「衛星式」の圏點モードを実行し、地域の影響力をしっかりと行い、區域で車を追い越し、まず地域型の強いブランドを作って、ライバルを超えます。二つは商品において、會社は整合性と特別性の販売を実行して、分類販売を分けて、種類のスピード超過して、単一の種類と単品の価格性能比でライバルを超えて、販売チームを超えて、販売チームを超えて、販売します。費用の簡略化、平たい人員管理と通常の節約型の費用管理を行い、利潤の下落、総合割引の減少、コストの上昇、販売維持の局面で、収益空間を向上させ、資源の共有を結合させ、販売量を同等の場合に利益を増加させ、相手を上回る。

"曲がった道が車を追い越します"の実施の半年後で、このブランドの同期は販売の総量に比べて35%増加して、費用率のコントロールは13%下がって、開店率は23%増加しますか？

　　経験のたまもの

18年の洗禮を経て、王暁林は自分の服裝の輪の中の貢獻に対して、まだ“市場”の2つの字です。彼はマーケティングの実戦専門家と呼ばれる方が好きです。

マーケティングの専門家については、ハードウェアとソフトウェアの二つに分けます。王暁林は、ハードウエアの上で、必要なのは専門、経験ですと言います。服裝のマーケティングの専門家は必ず関連している専門知識と長年の実戦経験を備えなければならなくて、この専門とへりの學科に関連しなければならなくて、例えば服裝の設計、服裝の生産、顧客の心理學、美學、空間の設計、裝飾の道具、同時にまた各地の市場の狀況、商業圏の分布、百貨店の業態、街の店の資源、販売商の群體と仲介などを熟知します。

ソフトウェアの上で、必要なのは心理狀態と知恵です。マーケティングの専門家は自身のハードウエアの上で多くの才能を備えなければならないだけではなくて、同時に心理狀態と知恵の上で一定のレベルの要求がもあって、たとえばマーケティングの専門家として集団の各部門に関連しなければならなくて、そのため人力、市場、生産、財務などの各部門の日常の疎通の上で、良好な心理狀態と英知の知識がなければならなくて、このように、本當のマーケティング計畫を達成することができます。

具體的には、どの企業も発展の過程で、一つの合格した経営者は企業の運営目標を達成するだけでなく、経営目標を達成することです。王暁林氏はさらに、経営目標は年間販売の還付金と市場建設の指標を指し、運営目標は企業の長期計畫と現在の経営狀況を結合した多くの指標であり、長期目標と最近の目標であると説明した。

評価したり、評価したりする最も重要な指標は、會社の企畫と現狀経営をうまくやることであり、販売をうまくやるだけではないと読める。単一的に良い販売を行うのは、セールスディレクターの基準であり、デモンストレーションの基準ではない。

一つの社長は會社の販売を向上させるだけで、店舗の數量を増加させ、在庫を減少させ、総合割引を引き上げ、総合運営費用を低減させ、人員流失率をコントロールし、財務費用を調達し、企業発展の見通しをコントロールすれば、それは合格のセールスディレクターとしか言えません。