紡績服裝業は人徳と才能を兼ね備えているべきである。

　　高管パフォーマンス直接貢獻収益も含め、間接的にもたらされる収益も含まれますが、パフォーマンス管理の実戦過程では前者を重視して後者を無視する傾向があります。

直接貢獻の中にも落とし穴があります。一部のHRは直接貢獻を営業収入として認識しています。これはかなり一面的です。これは機能管理者の業績に根拠がなくなってしまいます。例えば財務、人力、研究開発などの機能は全部コストセンターに入れられて収入が反映されなくなります。業績を測る上でよく漏れます。年末業績表彰會には不思議な現象が現れます。

問題はきっと審査の上で、規定の貢獻の上で問題が発生しました。これは機能の高い管理職の積極性を大いに損なうことができます。もう一つの観點から言えば、業務の幹部はいくつの製品を直接販売していますか？他の人を通じて業績を達成したに過ぎません。

そのため、高管の直接貢獻を測定する時、機能の高い管を抜かすべきでなくて、平等に見ます。

逆に、設計機能の高い管の業績目標においては、會社の業績と直接結びつけるべきであるが、業務の高い管の審査はもっと多くの機能指標を使うべきであり、上場の紡織企業にとっては、更にこのように、より多くの機能の高い管理と業務の管理に區分されるべきではなく、彼らの仕事の本質には違いがない。

高管理は企業の中での役割は基本的にチームの建設であり、含まれています。企業文化建設、キーワードは人を選ぶこと、人を使うこと、人を育成すること、人を殘すことを激勵することなどの4つの一環です。そのため、高管の第一の役割は言語教育であり、つまり自分の行動で周囲の人に影響を與えます。だから、高管審査の第一の指標は「徳」であるべきです。つまり、企業文化の道徳基準に合致します。その次に専門の技能で、もちろん人を知ることをも含みました。

総合的に見ると、紡績企業の幹部審査は以下の段階に分けられます。企業への貢獻は直接貢獻と間接貢獻を含みます。企業への影響は會社の戦略案內及び企業文化への影響を含みます。

周期的に強い紡績企業は業績の変動が多く、管理層はこの周期性を取り除くのが難しい。この前提の下で、同業界の比較指標はきっとより良い參考性を持っています。

現在市場が提唱している高管報酬は企業の業績と連動して、効果的に激勵を実現し、會社の良性の健全な発展を推進するために、積極的な役割を果たしていますが、実際にどのように実行するかは検討に値すると思います。

紡績企業の業績は著しい周期性を持っています。この周期性は海外向けの経済構造と関係があります。世界紡績大國として、紡績業界の需要は世界経済、特に歐米経済の景気と密接に関係しています。

ここ數年來、先進経済體の経済変動が明らかで、直接紡績業界の需要の変化が大きいことを招きました。以上の2つの原因に基づいて、ほとんどの紡績企業の業績は安定しておらず、マクロ経済の上下によって、氷火の二重の局面を呈しています。

この狀況では、企業の業績比の上下に厳格な管理報酬を要求するのは明らかに望ましくないが、これは繊維企業の役員報酬が會社の業績水準にリンクされてはならないということではない。

第一に、紡績企業、特に上場紡績企業の株式インセンティブの歩調を速め、管理者に會社の成長を分かち合い、管理層と核心技術者の積極性と創造性をよりよく引き出すことができる。

現在の紡績企業は中國の企業が株式インセンティブを実行するために、証券監督會と國家資本委員會の二つの制度の要求を満たさなければならないが、現行の國資委の関連規定はわが國を無視している。紡績企業の特殊性は、紡績企業にとっては厳しすぎて、規制成分が激勵成分より大きく、國有企業の従業員の積極性と創造性を発揮するのに役立たない。

第二に、審査指標を適用する場合、橫方向指標を多く適用して審査することを提案する。周期的に強い紡績企業は業績の変動が多く、管理層はこのような周期的な影響を軽減するために努力することができますが、この周期性を取り除くのは難しいです。

市場上の企業形態は複雑で、企業が直面している市場競爭環境は千差萬別で、わが國の高管給與問題が複雑で、統一的な給與解決モデルを確立するのが難しい。我が國の企業の高管の給料制度は給料の構造が単一で、企業の業績と節度がないなどの問題があります。

我が國の企業の幹部の業績の善し悪しに対する評価基準は、主に利益指標であり、給與制度の設計に長期的かつ効果的な激勵內容が不足している。例えば、株式オプション、制限株などの長期的な激勵措置は我が國でまだ模索されている段階にある。

これまで、國內の上場會社のトップマネージャーの給料構造は不合理で、固定収入を主として、會社の経営成績と連動するボーナスなどの短期間の激勵率は低い。

いくつかの上場企業が株式保有計畫を試みて実施しましたが、この持ち株計畫は內部従業員株の一部であり、単なる福祉として存在しています。長期的な激勵の不足は、株主と経理層の間の委託代理問題をいっそう深刻にしている。

企業の役員報酬制度は構造が単一であるだけでなく、一部の企業の高層管理職の報酬と上場會社の業績との関係が不十分である。

一般的な問題は一部の上場會社の役員報酬と管理成績が合理的に一致していないことです。

第二に、ほとんどの上場企業は奨勵措置しかないが、罰則制度がなく、企業が當初予定されていた任務を完成できなかったとしても、高管はいかなる責任も負いません。