陳九霖：三つの「法寶」が危機に対処する。

彼はかつて「アルバイト皇帝」「航海油大王」だった。彼は100萬元の資産と2人で一つのデスクを共有して休眠した國有企業を國際上場企業にし、7年間でその純資産を85倍にして、株主の元投資を5022倍に増やした。

今、50回目の彼は再起用されました。

彼は中國の航油前社長です。

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浮き沈みの人生は今は穏やかになり、笑顔は常に顔にかかっています。彼は以前の「陳久霖」を「陳九霖」に変えただけです。

數日前、深セン市の浠水商會は彼に収穫を分かち合うように招待しました。

郷里の人として、彼は喜んで承諾して、みんなに自分の《危機の時、企業はどこに行きますか？》の観察と思考を分かち合います。

分析は今まさに企業買収の好機です。

「今のところ、景気の減速はしばらく続くかもしれません。

しかし、あまり悲観的な態度で対応してはいけません。

陳九霖は、これは思考と沈殿の時、改革の方向転換の時、曲がった道の超車の松葉點だと思っています。

いくつかの企業にとって、買収の絶好のチャンスです。

この時は他の企業を低価格で買い付け、産業チェーンを拡大し、規模を拡大し、コストを低減し、或いは多元化の発展の機會にします。

喜ばしいことに、一部の中國企業は今回の歐州債危機による買収合併の機會をとらえ、一連の大型ポンドの海外買収を開始しました。

例えば、2012年1月には3つの買収行為があります。

重工業は3.74億ユーロで、世界的な豪華ヨット大手のイタリアファラデーグループの75%の持ち株権を獲得しました。

このような成功したM&Aは、関連企業の國際市場での知名度と競爭力を効果的に向上させ、M&Aのコストは通常よりも大幅に減少します。

陳九霖は中國の航油の間に數十期の合併行動を主宰しました。アメリカ、スペイン、イギリス、シンガポール、インドネシア、中國香港などを含みます。

彼は買収と新築（緑地投資ともいう）は投資の2つの主要な方式ですが、経済一體化のスピードが加速するにつれて、買収合併は先進國の最も主要な投資方式になりました。

現在の全世界の市場がすべて谷間の時期があることを考慮に入れて、各種の企業価値はすべて深刻に過小評価されて、合併合併の優位はすでに非常に明らかです。

私達の國の企業家の中で本當に資本の運営を知っているのはまだ少ないです。

陳九霖はこうコメントしています。

現実生活の中で、彼はもっと多くの企業を見ています。一部の銀行の資金を借りて企業を維持したり、発展させたりしています。

中國の商人たちはよく市場にいいチャンスがある時に、新しい投資に熱中します。新しい工場を建てて、新人を募集して、このような投資期間が長くて、収益率が低い建設を繰り返しています。

市場が良くない時、また資本の運営の方式をとる勇気がなくて、合併合併を通じて(通って)少ない投資で大きい資産を獲得します。

実例武鋼養豚VS潘石屹調構造

どのように危機に対処するかについて、陳九霖は自分が正しいと思う二つの面の教材を挙げました。

彼は一キログラムの鋼材の価格がまだ200グラムの豚肉に及ばないと思っています。武鋼は數億の養豚を投入して、全部で390億元を投じて養豚、養鶏、野菜、ワインを販売しています。

豚を養ってお金を稼いで豚を養います。ロバを飼ってお金を稼ぐと、またロバを飼うことになりますか？このように、企業の核心競爭力については何ですか？中國の企業がこのようにすれば、世界的なブランドはわが國で生まれることができますか？最新のデータによると、2012年の第37週、全國のハードルを外れた豚の平均価格は同27.44%下落しました。

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危機に対処する時、SOHO中國の潘石屹のやり方はプラスの意味があります。売上高が同54%減少し、コア純利益率も昨年末の25%から19%に下落した場合、SOHO中國の潘石屹は重大な決定をしました。

現在所有している商業不動産とオフィスビルの面積は150萬平方メートルを超えています。

三年後、會社の収益は主に家賃収入に由來します。五年後、家賃の年収は40億元を超えます。

その後、売上高は徐々に補助収入となった。

これらの調整により、SOHO中國が発表した今年上半期の新聞によると、會社の現金は十分であり、既存の資金と売上収入は會社の転換を支えることができる。

社內構造は大きな変化を遂げており、販売チームは圧縮され、既存の販売チームは研修を通じて商業管理部門に転換している。

剣3つの「法寶」を掲げ危機に対処する。

陳九霖は、企業が重要なのは「バブルを絞り、構造を調整し、チャンスを捕まえる」と考えています。

バブルとは、市場の動きが下り坂になっても上昇しても、當面の不況の現実を借りて、前の考えを改めて明らかにすることです。

経済が高位にある時、企業は往々にして思想が膨張し、土地を拡張し、人員を増やし、給料を上げる。

特にここ數年、実體経済の低リターン率はマイナスリターン率まで、資本の遊離を招いています。

今の不景気の時、企業は心を靜めて調整の機會をとらえるべきです。

人員を減らすべきなのは人員を減らして、給料を調整するべきなのは昇給して、少なく求人するべきなのは少ないです。

泡をしぼってこそ、干物が殘る。

「構造調整」です。

現在の狀況は私たちに思考を整理し、構造を調整する決心を迫られています。

転職するべきなのは転職しなければならなくて、この延長する產業チェーンのは產業チェーンを延長しなければならなくて、甚だしきに至っては“英雄が腕を切斷します”を要して、適しないことを切って、最も精粋で、核心の內容を殘します。

しかし、このような統合型の「調合構造」は、武鋼のようにこの時に數百億の養豚、養鶏などの非鋼産業を投入するという意味ではない。

各大手実業企業は自分の産業チェーンにチャンスを求め、現在の利益と長期利益の間に適切なバランスを取るべきです。

內功を磨き、資源を整合する。外部からの力を借りて、內部の転換と拡張を図る。

チャンスを捕まえる。

現在の全世界の製造業が暗澹としている時に、サプライチェーンの再編と産業の再シャッフルの時である。

業界の景気が下り坂になるのは、立ち遅れた生産能力を淘汰し、構造を自主的に調整し、ハイエンド産業や産業チェーンに移行する良い機會である。

「冬越し」は「5枚の服」を著るようにと言いました。

企業にとって、経済の低迷にどう向き合うべきか？

下降によるストレスの多い企業には、「服」が5つあります。

第一に、現金を王とし、財布を引き締める。

「現金を王とする」という理念を堅持し、資金チェーンの破壊を防止し、「黒字」の破産現象を避ける。

資金循環の観點から、利益は現金に転化しなければならない。

利益が現金に転化できないと、企業の次の生産サイクルが起動できなくなり、企業は「黒字倒産」を招きやすいです。

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第二に、従業員を育成し、製品を最適化し、革新を強化し、競爭力を高める。

多くの企業は人員削減と同時に人力投資を減らし、企業のコストを減らす。

しかし、社會の長期的な発展から分析して、これは企業と社會の1種の短視の行為です。

経済の低成長期に直面して、企業は人材を準備して、従業員に対する訓練を強化して、それによって、新しい挑戦を迎える能力があります。

第三に、戦略同盟を構成し、企業の協力を強化する。

戦略連盟を構成するには、運用速度を向上させることができるという利點があります。

リスクを分擔して、會社に大きなリスクを伴うチャンスを把握させることができます。

技術の交流を強化して、會社に各自の獨立した市場の上で競爭の優位を維持することができます。

重要な市場情報を得ることができて、會社が順調に新市場に進出することができます。

第四に、タイミングを摑んで、タイムリーにM&Aを展開し、特に歐米諸國でM&Aを展開する。

第五に、企業の誠実と信用を守る。

景気の低迷期には、企業の粉飾が頻発した。

しかし、誠実と信用を重んじる企業だけがビジネスチャンスを勝ち取ることができます。