アパレル企業のチャネルを成長させる3つの重要な要素

中國では、真の國際化企業を管理するのは難しくない。アパレル企業集権と分権、ローカライズとグローバル化、直接衣料品販売と間接衣料品販売のバランスを取る方法など、多くの課題に直面しています。筆者が挙げた最後の挑戦は、どの國際的なアパレル企業の経営陣にも共感できるかもしれない。の研究によると、國際的にアパレルを運営する企業の94%が第三者のアパレルディストリビューターをある程度採用している。そのため、海外に進出している中國のアパレル企業は、エンド消費者に製品が屆くようにするために、國際流通ルートの管理問題に慎重に対応しなければならない。

筆者は潛在力を解放し、ルートを成長させるために3つの重要な要素があると考えている：

各アパレルディストリビュータの範囲を地域ごとにデフォルト設定しないでください。現狀は確かに地域別（57%のアパレル企業がそうしていると推定）であるが、高成長アパレル企業は低成長アパレル企業よりも2倍も多くの顧客タイプや規模でアパレル販売業者ごとの範囲を畫定している。フォーチュン500社の科學技術アパレル企業の社長は、「お客様を分ける際には非常に慎重で、お客様のタイプ（地域ではなく）によってアパレルディストリビュータの範囲を決める必要があります。これにより、アパレルディストリビュータを怒らせることなく、大戦略的なお客様に直接サービスする機會が得られます」と説明しています。

非貨幣性インセンティブ措置を採用し、アパレル販売業者への理解と制御を強化する。アパレル企業の87%が非貨幣性インセンティブ措置を採用してアパレル販売業者に業績奨勵を行っている。しかし、高成長アパレル企業（ウィンウィン型インセンティブ措置）と中低成長アパレル企業（価値移転型インセンティブ措置）で使用されるインセンティブのタイプは明らかに異なる。アパレル販売業者へのビジネスコンサルティングやルート本プラットフォームは、雙方のために価値を高めることができ、それによって販売側は衣料品販売業者の運営効率を高めることが期待されている。価値移転型インセンティブ措置、例えば、衣料品販売業者が販売者の企業ロゴを使用したり、潛在顧客情報を共有したりすることを許可し、販売者から衣料品販売業者への価値移転は使い捨てで一方向であり、販売者に長期的な投資収益率はほとんどない。

最高の衣料品販売業者を選んで、他の弱者を忘れて。高成長アパレル企業は新興アパレル市場においてアパレルディストリビューターに高度に依存しており、平均50%以上のアパレル販売量とアパレル売上高はいずれもアパレルディストリビューターのルートを歩んでいる。高成長アパレル企業のアパレル流通業者管理への資源投入は低成長アパレル企業より明らかに高く、前者は地域ごとに平均53のフルタイム労働時間（FTE）、後者は11しかない。しかし、高成長アパレル企業のアパレル販売業者の交換比率も相対的に高く（過去2年間は平均17%、平均成長率アパレル企業は7%）、平均協力周期も比較的に短い。

海外でビジネスを行う場合、流通パートナーの選定は避けられないようです。アパレル企業が中國のアパレル市場から海外に進出し始めたら、流通パートナーを効果的に管理することが重要です。これらの複雑な関係をうまく処理するには、アパレル企業は次の3つの提案を考慮しなければならない。衣料品販売業者の範囲、非貨幣性インセンティブ措置を採用し、雙方の協力期間中に流通パートナーに持続的な価値をもたらす、もし長い間アパレル販売業者が設定目標を達成できなかったら、協力関係を斷固として中止する。それができれば、海外拡張戦略はより成功するでしょう。