アパレル業(yè)界の電子商取引発展戦略モデル

　　アパレル業(yè)界電子商取引がバリューチェーン戦爭に勝つには、在庫の整理、コストの削減、市場の占有など、異なる電子商取引戦略を選択する必要がありますが、個(gè)性的なサービスと差別化體験の構(gòu)築こそ未來戦略かもしれません。いくつかの異なる電子商取引戦略を検討しました。これらの戦略は通常、オフラインの衣料品販売戦略と関連しています。

在庫整理戦略在庫蓄積は均衡型バリューチェーンモデルの企業(yè)が直面する最大の問題であり、李寧、Kappaを代表として、彼らは全國に多くのアパレル店舗を持つと同時(shí)に、多くの都市に在庫センターを備え、大量の資本が在庫蓄積に牽制されている。電子商取引は在庫を清算する手段となり、通常、タオバオなどの第三者プラットフォームで季節(jié)を過ぎた製品を安価にダンピングする。

コスト戦略。オフラインのアパレル店舗のアパレル販売に比べて、電子商取引はマーケティングチェーンへの投入を大幅に軽減し、アパレルの最終的な納品コストを削減し、価格上の優(yōu)位性を形成することができる。統(tǒng)一されたイメージ、統(tǒng)一された価値、だから、現(xiàn)在のカシミヤ業(yè)界の國內(nèi)外での対比、國外はシリーズのものであろうと単品のものであろうと、彼らのスタイルは一致しており、ブランドをすれば、必ず1軒の商品であり、これはなぜタオバオを代表とするプラットフォームが価格優(yōu)位を占めているのか。

新市場の先取り戦略。伝統(tǒng)的なオフライン小売に比べて、電子商取引は地理的制限を突破するだけでなく、一部の企業(yè)が二三四線都市にカバーするのを助けるだけでなく、特定の人々をより正確に見つけることができ、秋冬製品だけを重視することはできず、春夏製品は弱い。例えば、Loro Piana（イタリア高級(jí)ブランド）は、シリーズ、四季、男女のものであり、ファッション度が高く、さらに差別化された市場の細(xì)分化を行っています。ユニクロのタオバオでのビジネスの3分の2は、実店舗を展開していない二三線都市から來ている。無視できないのは、電子商取引また、需要のない消費(fèi)者の中には電子商取引のマーケティングのために余分な費(fèi)用がかかり、新たな需要を創(chuàng)出することも企業(yè)が競爭しなければならない戦場である。

パーソナライズされたサービス戦略。個(gè)性的なサービスを提供することは多くのビジネスの目標(biāo)であり、オンラインビジネスはこの點(diǎn)で無限の可能性を提供している。パーソナライズサービスは、カスタマイズされた製品のほか、バッグや革製品などの割引ブランド商品を提供しています。購入は簡単で、出荷は迅速で、正規(guī)品は保障されていますが、デパートの中ですれ違う不便を省き、お客様に最高のサイトショッピング體験を提供します。これも聚尚網(wǎng)が求めてきたものだ。オンライン試著、包裝、宅配など、オンラインサービスを通じてより多く実現(xiàn)することができ、速書パックは1時(shí)間配達(dá)のサービスを創(chuàng)造した。

差別化體験戦略。従來の衣料品販売方式中で、アパレルブランドは一般的に製品を販売した後にほとんどの消費(fèi)者との関係を終了します。電子商取引は企業(yè)により良い機(jī)會(huì)を提供し、海外の同業(yè)者のビジネスモデルの操作を絶えず學(xué)習(xí)した上で、中國獨(dú)自のカシミヤ業(yè)界ブランドのビジネスモデルを発展させ、最初から最後まで消費(fèi)者と良好な関係を構(gòu)築し、経営し、維持することができる。海外の「黒靴下」から國內(nèi)の「靴下執(zhí)事」まで、「衣料品販売というライフスタイル」を通じて、これまでにない新しい體験を生み出してきた。