チェリダ靴業界の成功への道

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　　“ムー當たりの生産量は英雄を論じるすなわち、ムー當たり平均稅費を核心とし、企業のムー當たりの生産効率の向上を目標とし、総合評価、賞優汰劣悪、ローリング推進を通じて、創先爭優メカニズムを形成し、経済のモデルチェンジとグレードアップを推進する。

「工場の注文は7月まで並んでいます。私たちはいつも9時過ぎまで殘業しなければなりません」溫州捷利達靴業有限會社品質部マネージャーの謝雲富氏は、職場を出た時、喜んで言った。

歐米市場の需要の萎縮は、多くの輸出型生産企業に少なからぬ影響を與えているが、「捷利達」には影響が少ないようだ。「古いお客様の需要は30%減少しましたが、この欠員は新しいお客様の注文によって補われています」捷利達靴業の陳晟剛社長は、「捷利達」の昨年の売上高は1億3000萬元で、今年全體の売上目標は10%から15%増加すると述べた。

「ムー當たりの生産高」の秘訣を問われると、陳晟剛「土地が緊張しているので、私は空の要地に向かって、ムー當たりの生産効率を高めるしかない」と淡々と笑った。取材が進むにつれ、記者は「チェリダ」が「螺旋の殻の中で道場を作る」秘訣を発見し、決して「上に空間を求める」だけではないことを発見した。ここ10年來、「捷利達」は絶えず実踐を通じて「4次元開拓の法則」を模索してきた：上、下、內へ空間と時間を「押し出し」、外へ顧客と市場を「開拓」する。

　　上空の要所に向かって空間を「押し出す」

8ムー余りの土地、工場の建物はすでに2回建設され、「チェリダ」の面積は最初の9000平方メートル余りから、現在の16000平方メートルに増加し、容積率は2から2.6に増加した。

他の人は工場の建物を大きくすることができますが、「チェリダ」は工場の建物を絶えず「高くする」しかありません。「市の関係部門は、チェリダが空の要所に空間を狹めることに効果を発揮する動きにも非常に支持している」。陳晟剛氏によると、現在、新工場の建物の外のフレームの高さはすでに7階に達しており、7階は予約階で、実際に使用されているのは6階だという。

會社の発展に伴い、「チェリダ」は再び「成長の悩み」である生産空間の緊張に直面した。陳晟剛氏は、「今はもう1階のスペースを申請して、7階のカバーを活用して、生産スペースの緊張を解決したい」と話した。「空間をさらに上に押し出すと、生産性はさらに10%増加することができます」。陳晟剛は言った。

　　ダウンスペース最適構成「押し出し」機能

土地の緊張をさらに解決するために、陳晟剛氏は昨年初めに「IE工業プロジェクト」を導入し、より多くの空間を「押し出す」ために「7つの浪費」を減らす要求を出した。

IE工業工學は、一人當たりの生産能力を高め、空間最適化配置を実現するために、資源を最も効果的に組み合わせることである。「これは企業に『痩せる』ということになる」IE工業工程主管の胡暁強氏は言う。

「七大浪費」とは、待つ浪費、運搬の浪費、不良品の浪費、動作の浪費、無効プロセスの浪費、製造過多と早すぎる浪費、在庫の浪費などであり、企業の実情に対して、省スペースと生産効率を高める専門案を設計する。

昨年5月にIE工業プロジェクトが実施されて以來、従業員は職場の中が「広い」と感じてきた。「データベース、効率スケジュールの作成などを通じて、システムを通じて常に検査を行い、適時に生産量を調整することができ、在庫の滯積をもたらし、『製造過多と早すぎる浪費』を効果的に低減することができる」。胡暁強氏は、データは口頭命令の誤差を効果的に下げることもできると述べた。

「在庫の無駄」を減らすために、會社は生産時間をずらすために精密に試算しなければならない。「搬送の無駄」を減らすために、作業場の位置、資材の配置を再調整する……

　　內向的に一刻を爭うパイプラインの「押し」時間

ある時、陳晟剛氏は職場を視察した時、パイプラインの靴の材料が従業員から少し離れているため、従業員は毎回立ち上がって取りに行く必要があり、そうすると、時間がかかりました。そこで、彼は技術者と協力して、従業員が座って靴を手に入れることができるように、パイプラインの靴の配置方法を改善した。この「立ち上がる」時間を節約したおかげで、パイプラインの生産性は15%も向上した。

陳晟剛の意識の中で、管理とプロセスに効率を求めるのは限りがない。昨年、會社は30萬元近くを費やして「第3世代省エネ生産ライン」に交換し、省エネ効果を高めただけでなく、生産速度の制御も可能になり、生産効率はまた10-15%向上した。

今年、陳晟剛はまた他の企業の成功経験を參考にして、パイプラインに格子をつけて、労働者が生産したすべての工程を秒で計算するまで正確にして、それから再びすべての生産段階を整理して、靴が各工程を流れる時間を厳格に制御するために。同時に、28メートルだったパイプラインを24メートルに変更し、回転數を300から240に減らした。驚くべきことに、短くなって遅くなったパイプラインは、また5%-10%の効率を「押し出す」ことができた。「回転が速くなると、かえって空回りしやすくなり、従業員はついていけなくなり、骨が折れる。短くなると、一定の労働コストを節約できる」陳晟剛は説明した。

　外國への危機意識「奪い合い」が歐米市場の先行機を占める

強い危機意識が「チェリダ.」今年の歐米市場の注文が大幅に縮小した局面を落ち著かせるために準備をしている。

この將來の「嵐」である歐州債務危機を予感したかのように、陳晟剛氏は昨年上半期から新たな目標顧客の増加準備に著手した。

「昨年は古い顧客を1人も失っていませんでしたが、古い顧客全體の需要は30%減少しました」。陳晟剛はすぐに軽い口調に変えた。「この空席は、新しいお客様の注文で補充されました」。

今年は、カルフール、楽購、マーサ百貨店などの國際小売大手のほか、永恩グループ傘下の貿易會社も「捷利達」と手をつないで協力している。

歐米市場で「古い顧客をしっかりつかみ、新しい顧客を開拓する」という2つのステップを実行するほか、陳晟剛氏は顧客を選ぶにも獨自の方法があり、企業の生産能力にマッチした影響力のある「重點」顧客だけを探し、それにサービスを提供している。

　　細部にわたって効率を高めることができます

注文書のサイズに応じて、生産モデルを自由に組み合わせます。例えば小注文が來た場合、CELL生産モデルを採用し、12-15人を一組として「グループ式」作業を行う。大きな注文が來たら、パイプライン生産モデルを実行します。これにより、より柔軟になり、無駄を減らすことができます。

一人で一所懸命に働き、「動作の無駄」を減らす。伝統的なモデルは「1人で複數の仕事をする」ことであり、「チェリダ」は1人の従業員に1つの仕事だけをさせ、動作をより集中的に、より専門的にし、従業員も自己創造（発明技術特許、生産技術の改良など）を生みやすくし、時間を節約する。

品質要求を高め、再稼働率を「ゼロ」に近づける。「一度の生産性が最も高い」製品の一次通過率を高めるために、會社は「1週間」と「1月」を単位として、精密生産の事前排出を実行し、そして厳格な引継ぎ手続きを取って、責任を人に著きます。同時に、従業員の自己検査を提唱し、再稼働率を最低にする。

従業員をDVの主役にして、彼らに自分を理解させて、技能を高めます。數十萬元を投じて従業員研修を行うことは、溫州企業では珍しくない。しかし、自分の工場でDVを深く撮影し、従業員に生産過程で存在する不足をより深く理解させることは珍しい。このように操作することで、従業員は自主的に「7つの無駄」を減らす操作に參加し、簡単にスキルを高めることができます。