オンラインブランドが紡績服裝業(yè)の核心競爭力になる

マッコルリンは1996年に設(shè)立され、通販カタログのビジネスを始め、1999年にマッコルムが正式にオンラインになり、2009年にマッコルムが垂直に改版されたに服を著せる電子商取引プラットフォーム、會社は2010.10にNSDQに上場し、発行価格は11ドル、募金は1.29億ドル、市場販売率は0.73だった?，F(xiàn)在の株価は2.28ドル、市販率は0.18。

2006年から2009年にかけてマッコーリンは急速な成長を経験し、営業(yè)収入は0.34億ドルから2009年には1.77億ドルに増加し、年間複合成長率は72.5%だった。2010年には従來のカタログ通販が縮小したものの、オンラインサービス高速成長に牽引されても28%の成長を?qū)g現(xiàn)し、収入規(guī)模は2億2700萬ドルに達(dá)した。2011年に入ると、電子商取引、カタログ通販、実體オフライン事業(yè)が縮小し始め、2012年の収入規(guī)模は1億5200萬ドルに落ち込んだ。

オンラインルート：2008-2010は急速な発展を経て、3年連続で倍増し、2010年までに會社のオンライン収入は1億8000萬ドルに近づいた、総売上高に占める割合は2010年の47.5%に上昇した。しかし、2011年、2012年に入って、特に2012年の會社のオンライン業(yè)務(wù)の逆勢は0.72億ドルに縮小し、直接的な原因はアクティブ顧客數(shù)の低下、アクティブ顧客の注文數(shù)の下落であり、その背後には顧客の粘性の欠如（製品の特性不足、顧客のより良い選択）がある。2011年の普及ピーク時には、マッコーリンオンラインのアクティブユーザーは2010年140萬人から2011年200萬人に増加した。2011 Q 4は電子商取引の販促を下げ、広告投入を減らした後、アクティブ顧客數(shù)は2012年に120萬に激減した。一方、アクティブユーザー1人當(dāng)たりの年間注文量は2010年5件から2012年3.8件に減少した。

B 2 Cプラットフォーム企業(yè)の収入増加の核心駆動：アクティブ顧客數(shù)、リピート購入率、ARPU（一人當(dāng)たりの購入額は、データマイニングの基礎(chǔ)の下で顧客に正確に推薦することによる）。収益力決定要因：粗利益率、コア顧客取得コスト（広告宣伝費(fèi)）、倉庫保管輸送費(fèi)用、情報技術(shù)投入。プラットフォーム企業(yè)の核心能力形成の鍵：顧客を核心基礎(chǔ)とした精確な推薦、性価格比、利便性の基礎(chǔ)の上に構(gòu)築された顧客満足度、この各B 2 Cプラットフォーム企業(yè)の主な資本投入は倉庫物流、情報技術(shù)である、従來のブランドに服を著せる企業(yè)がプラットフォームを作るには、基本的には完全に新しい分野に進(jìn)出しており、情報技術(shù)に基づく精確な推薦は強(qiáng)みではなく、配送においても大型B 2 Cプラットフォームの企業(yè)規(guī)模効果が不足している。

コアコンピテンシー決定ブランド線上業(yè)務(wù)天井。マッコーリンの2011年、2012年の萎縮は中?低級品の供給競爭が激化していることにあり、高価格比で消費(fèi)者を引き付ける製品に対して、商品の差別化が不足し、顧客の粘性が不足している場合、活発なユーザー數(shù)を維持するためには、持続的に広告と販促をマーケティングしなければならない。投資家が見た淘ブランドの発展は非常に急速で、発展の初期にあることが多い。発展初期には、ちょっとした獨(dú)自性であれば、最初の數(shù)年で急速に発展することができます。ブランドを洗うだけでなく、GXG、DUZZLEなどの差別化市場向けブランドは最初の數(shù)年で急速に成長した。しかし、規(guī)模がある程度になると、必然的に要求されるのは會社の管理能力に対する要求が高まり、これは伝統(tǒng)的なブランドアパレル企業(yè)が直面している苦境に回帰している。つまり、どのようにして販売に適した商品を設(shè)計し、どのように有効な時間に正確に商品を推薦し、どのように在庫をコントロールするかなどを保証することがブランドであるアパレル企業(yè)運(yùn)用の中核。