技術の流れを把握し、経営戦略を変える。

＜p＞急激な技術変革によって、類似の狀況が各業界に頻繁に現れます。目標の取引先は予測しにくいです。業界の構造はめちゃくちゃです。今日の比較優位は未來の成功の保証ではありません。

企業の戦略変化に影響する要素はまだたくさんありますが、グローバル化、政策転換などの変化はサイクルが長すぎて把握できないことが多いです。技術変革の観點から企業戦略の動態変化を考えるのは価値があります。

＜/p＞

＜p＞業界に適応するか、それとも業界を自分に適応させるか？

＜p＞企業自身を変えて、業界に適応するか、業界全體を変えて、自分について行かせる。

＜/p＞

＜p＞企業が＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexux.asp”を策定するための発展戦略＜a＞は、業界の発展段階を明確にし、自分との同期を図る必要があります。

業界構造の変化から見て、各業界は三つの段階を経験して、生物學のS曲線を參考にして表しています。第一段階は分散化の高速成長段階で、競爭者が多いです。第二段階は業界統合段階で、いくつかの強大になってきた企業は業界標準を設立します。第三段階は分散化の引き続き成長段階です。

＜/p＞

＜p＞第一段階にある企業は製品の差異化を重視するべきで、最も必要なのは革新力であり、製品の革新、プロセスの革新、付加価値サービスの革新と管理革新を含む。

第一段階は特色、差異と言えば、第二段階の企業の生存の道は規模です。

業界発展の第三段階になると、戦略の敏捷性が一番必要です。つまり、市場の変化によって、ビジネスモデルを迅速に調整します。

＜/p＞

＜p＞しかし、実際に企業が備える能力は、業界の発展段階と一致するとは限らない。

1992年、パソコン業界は第二段階から第三段階に移行しています。當時のアップルの能力は第一段階にあり、製品の開発と革新を重視し、設計感を追求し、ハイエンド路線を走り、閉鎖的なシステムを堅持しています。IBMは第二段階の代表であり、パソコン業界標準を確立しました。デルの能力は第三段階の発展方向を示しています。

＜/p＞

＜p＞自分の能力と業界全體の段階に合致する企業が一番儲かる。

不一致はどうすればいいですか？二つの道しかないです。企業自身を変えて業界に適応するか、それとも業界全體を変えて自分に従って行かせます。

前者の典型はIBMで、1987～1988年にはパソコン市場の2/3を売り上げていましたが、5年後には50億ドルの赤字になりました。

2002年に新CEOの郭士納氏は、業界全體がサービスを強調する第三段階に転向していることを鋭敏に認識し、會社文化を変え、IBMコンサルティング部門を創建し、最終的にはパソコン事業の転換に成功し、今回のモデルチェンジの余波となった。

リンゴは第二の道を選んだ。

1992年のアップルは業界の笑い話で、その時のIBMとインテルはすでに共同で開放的な環境とシステムを作り上げて、リンゴは依然として自分のルートを堅持して、Jobs創立のリンゴの文化は根強くて、業界の構造を変えてやっと道があります。

アップルは業界全體を第一段階に引き戻すために努力しています。

＜/p＞

＜p＞コア競爭力の低下が加速する＜/p＞

＜p＞技術の急速な発展により、企業＜a href=“http:/pop.sjfzxm.com/popimg/xm/index.aspx”＞コア競爭力＜a＞のライフサイクルが大幅に短縮されました。

＜/p＞

＜p＞企業の競爭優位源について、戦略學界には二つの主流観點がある。

第一に、マイケル?ポッターの「五力分析モデル」を代表として、外部の業界構造の影響を強調しているが、実際には二つの狀況が無効になる。一つは業界の発展が速すぎて、5つの要素を全面的に分析するだけで少なくとも1年かかる大規模な多國籍企業にとって、このように戦略を立てるのは明らかに変化に追いつけない。

第二の観點は企業の內部資源にもっと関心を持ち、自身の核心競爭優位を強調する。

しかし、ある企業が世界一流企業になるには少なくとも10年が必要です。

＜/p＞

＜p＞技術の急速な発展は企業の核心競爭力のライフサイクルを大幅に短縮させ、伝統的な戦略構想を変えなければならない。

企業の核心競爭力は往々にして二つの重要な資源と関係があります。一つは専門知識または技能です。一つは情報です。

＜p＞IT技術の発展は専門技術と情報の価値下落速度を加速し、必ず企業の変革を引き起こします。

左下角象限の業界に位置して、専門の技能と情報の半減期はすべてとても長くて、下落のスピードは遅くて、多く“恐竜”の業界あるいは保護の業界で、例えば農業、鉱業、セメント業など。

しかし、それらの伝統的な収益モデルはもはや実行可能ではなく、技術を使って革新しなければならない。

例えばメキシコの有名なセメント會社Cemexは業界で一番お金を儲ける會社です。その核心的な戦略革新は技術を大量に使って＜a href=“http:/pop.sjfzxm.com/popimg/fz/index.aspx”＞付加価値サービス＜a＞を提供します。

製品は同業者と違っていませんが、どの工事現場がどれぐらいのセメントが必要かを30分以內に正確に知ることができます。

＜/p＞

＜p＞他の業界はなおさらです。

この図の右下に位置する金融サービス業、ファッション業界、メディア業界では、必要なスキルの変化はそんなに速くないですが、情報に対して迅速な反応が必要です。

ファッション業界を例にとって、今の技術はトップクラスのデザイナー達にイギリスの王女のために心をこめて作ったウェディングベールのデザインを使用して、一晩の間に巷に広く伝わり、ファッションサイクルは一日に短縮されます。

これはファッション業界の消滅を意味していませんが、既存のビジネスモデルは必ず変化しなければなりません。例えばZaraはこの革新を利用して、速いファッションを普通の庶民の家に入らせます。

Pradaも新しい技術を利用してファッション動向を予測する肝心な問題を解決しようと試みています。東京、ミラノ、ロサンゼルス、ニューヨークの四つの旗艦店の中の服のラベルには、周囲20メートル以內に識別できる無線周波數識別技術（RFID）が適用されています。

伝統的なバーコードの次世代技術として、無線周波數識別技術は多くの可能性を提供しています。例えば、試著頻度が高いですが、売り上げが低い製品を見つけて、問題を分析して改善します。

＜/p＞

＜p＞業界価値チェーンの「ボトルネック」を探しています。＜p＞

＜p＞利益は業界のボトルネックの所在地に流れ、命脈の決定點の所在地に流れる。

＜/p＞

＜p＞技術の発展は企業のビジネスモデルを大きく変えました。では、どうやって他の人より先に舊有のパターンを打破しますか？業界価値チェーンの分析は答えを見つけるのに役立ちます。

＜/p＞

＜p＞業界価値チェーンには3つの主要なモデルが含まれています。各モデルは左から右にそれぞれメーカー、中間業者、顧客であり、異なる幅に反映されているのは各環節の競爭相手の相対的な數量です。3つのモードの共通の法則は、幅が一番狹い環節が一番儲かるところです。

業界を蛇口付きのビール樽と見なすと、お酒の出てくるスピードは蛇口の緩みによって決まります。つまり、業界の流速を制限する一環が一番儲かります。

＜/p＞

＜p＞第一類価値チェーンの代表業種は、石油、ダイヤモンド、黃金などの希少資源に依存する業界が多いです。資源そのものがきわめて限られているため、生産者は加工者、消費者より多くの利益を得られます。

第二類の価値チェーンの代表はサービスをガイドとする業界で、ブランドに頼ってサービスを提供する中間業者が一番儲かる。例えば銀行などの金融機関。

第三類の価値チェーンの中の顧客が最も重要で、例えば國防、軍工業、政府の顧客は往々にして業界の命脈と構造を掌握しています。

＜/p＞

＜p＞業界の価値チェーンパターンは変化します。その背後にもう一つの決定要因があります。技術です。

技術は命脈を作ることもできるし、命脈をなくすこともできる。

ウォルマートはバーコード技術を通じて複雑なITシステムとルート情報を統合し、小売業の価値チェーンモデルを第一から第二に変更しました。

伝統的な音楽産業の中で、98%の歌はお金に恵まれています。選んで、推してあげる中間の一環は命の綱です。

しかし、インターネットなどの技術は今の音楽クリエイターに直接作品を発表するルートを提供しています。彼らは自分でレコードを作ることもできます。

＜/p＞