技術(shù)の流れを把握し、経営戦略を変える。

＜p＞急激な技術(shù)変革によって、類似の狀況が各業(yè)界に頻繁に現(xiàn)れます。目標(biāo)の取引先は予測しにくいです。業(yè)界の構(gòu)造はめちゃくちゃです。今日の比較優(yōu)位は未來の成功の保証ではありません。

企業(yè)の戦略変化に影響する要素はまだたくさんありますが、グローバル化、政策転換などの変化はサイクルが長すぎて把握できないことが多いです。技術(shù)変革の観點から企業(yè)戦略の動態(tài)変化を考えるのは価値があります。

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＜p＞業(yè)界に適応するか、それとも業(yè)界を自分に適応させるか？

＜p＞企業(yè)自身を変えて、業(yè)界に適応するか、業(yè)界全體を変えて、自分について行かせる。

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＜p＞企業(yè)が＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexux.asp”を策定するための発展戦略＜a＞は、業(yè)界の発展段階を明確にし、自分との同期を図る必要があります。

業(yè)界構(gòu)造の変化から見て、各業(yè)界は三つの段階を経験して、生物學(xué)のS曲線を參考にして表しています。第一段階は分散化の高速成長段階で、競爭者が多いです。第二段階は業(yè)界統(tǒng)合段階で、いくつかの強大になってきた企業(yè)は業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)を設(shè)立します。第三段階は分散化の引き続き成長段階です。

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＜p＞第一段階にある企業(yè)は製品の差異化を重視するべきで、最も必要なのは革新力であり、製品の革新、プロセスの革新、付加価値サービスの革新と管理革新を含む。

第一段階は特色、差異と言えば、第二段階の企業(yè)の生存の道は規(guī)模です。

業(yè)界発展の第三段階になると、戦略の敏捷性が一番必要です。つまり、市場の変化によって、ビジネスモデルを迅速に調(diào)整します。

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＜p＞しかし、実際に企業(yè)が備える能力は、業(yè)界の発展段階と一致するとは限らない。

1992年、パソコン業(yè)界は第二段階から第三段階に移行しています。當(dāng)時のアップルの能力は第一段階にあり、製品の開発と革新を重視し、設(shè)計感を追求し、ハイエンド路線を走り、閉鎖的なシステムを堅持しています。IBMは第二段階の代表であり、パソコン業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)を確立しました。デルの能力は第三段階の発展方向を示しています。

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＜p＞自分の能力と業(yè)界全體の段階に合致する企業(yè)が一番儲かる。

不一致はどうすればいいですか？二つの道しかないです。企業(yè)自身を変えて業(yè)界に適応するか、それとも業(yè)界全體を変えて自分に従って行かせます。

前者の典型はIBMで、1987～1988年にはパソコン市場の2/3を売り上げていましたが、5年後には50億ドルの赤字になりました。

2002年に新CEOの郭士納氏は、業(yè)界全體がサービスを強調(diào)する第三段階に転向していることを鋭敏に認(rèn)識し、會社文化を変え、IBMコンサルティング部門を創(chuàng)建し、最終的にはパソコン事業(yè)の転換に成功し、今回のモデルチェンジの余波となった。

リンゴは第二の道を選んだ。

1992年のアップルは業(yè)界の笑い話で、その時のIBMとインテルはすでに共同で開放的な環(huán)境とシステムを作り上げて、リンゴは依然として自分のルートを堅持して、Jobs創(chuàng)立のリンゴの文化は根強くて、業(yè)界の構(gòu)造を変えてやっと道があります。

アップルは業(yè)界全體を第一段階に引き戻すために努力しています。

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＜p＞コア競爭力の低下が加速する＜/p＞

＜p＞技術(shù)の急速な発展により、企業(yè)＜a href=“http:/pop.sjfzxm.com/popimg/xm/index.aspx”＞コア競爭力＜a＞のライフサイクルが大幅に短縮されました。

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＜p＞企業(yè)の競爭優(yōu)位源について、戦略學(xué)界には二つの主流観點がある。

第一に、マイケル?ポッターの「五力分析モデル」を代表として、外部の業(yè)界構(gòu)造の影響を強調(diào)しているが、実際には二つの狀況が無効になる。一つは業(yè)界の発展が速すぎて、5つの要素を全面的に分析するだけで少なくとも1年かかる大規(guī)模な多國籍企業(yè)にとって、このように戦略を立てるのは明らかに変化に追いつけない。

第二の観點は企業(yè)の內(nèi)部資源にもっと関心を持ち、自身の核心競爭優(yōu)位を強調(diào)する。

しかし、ある企業(yè)が世界一流企業(yè)になるには少なくとも10年が必要です。

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＜p＞技術(shù)の急速な発展は企業(yè)の核心競爭力のライフサイクルを大幅に短縮させ、伝統(tǒng)的な戦略構(gòu)想を変えなければならない。

企業(yè)の核心競爭力は往々にして二つの重要な資源と関係があります。一つは専門知識または技能です。一つは情報です。

＜p＞IT技術(shù)の発展は専門技術(shù)と情報の価値下落速度を加速し、必ず企業(yè)の変革を引き起こします。

左下角象限の業(yè)界に位置して、専門の技能と情報の半減期はすべてとても長くて、下落のスピードは遅くて、多く“恐竜”の業(yè)界あるいは保護の業(yè)界で、例えば農(nóng)業(yè)、鉱業(yè)、セメント業(yè)など。

しかし、それらの伝統(tǒng)的な収益モデルはもはや実行可能ではなく、技術(shù)を使って革新しなければならない。

例えばメキシコの有名なセメント會社Cemexは業(yè)界で一番お金を儲ける會社です。その核心的な戦略革新は技術(shù)を大量に使って＜a href=“http:/pop.sjfzxm.com/popimg/fz/index.aspx”＞付加価値サービス＜a＞を提供します。

製品は同業(yè)者と違っていませんが、どの工事現(xiàn)場がどれぐらいのセメントが必要かを30分以內(nèi)に正確に知ることができます。

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＜p＞他の業(yè)界はなおさらです。

この図の右下に位置する金融サービス業(yè)、ファッション業(yè)界、メディア業(yè)界では、必要なスキルの変化はそんなに速くないですが、情報に対して迅速な反応が必要です。

ファッション業(yè)界を例にとって、今の技術(shù)はトップクラスのデザイナー達にイギリスの王女のために心をこめて作ったウェディングベールのデザインを使用して、一晩の間に巷に広く伝わり、ファッションサイクルは一日に短縮されます。

これはファッション業(yè)界の消滅を意味していませんが、既存のビジネスモデルは必ず変化しなければなりません。例えばZaraはこの革新を利用して、速いファッションを普通の庶民の家に入らせます。

Pradaも新しい技術(shù)を利用してファッション動向を予測する肝心な問題を解決しようと試みています。東京、ミラノ、ロサンゼルス、ニューヨークの四つの旗艦店の中の服のラベルには、周囲20メートル以內(nèi)に識別できる無線周波數(shù)識別技術(shù)（RFID）が適用されています。

伝統(tǒng)的なバーコードの次世代技術(shù)として、無線周波數(shù)識別技術(shù)は多くの可能性を提供しています。例えば、試著頻度が高いですが、売り上げが低い製品を見つけて、問題を分析して改善します。

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＜p＞業(yè)界価値チェーンの「ボトルネック」を探しています。＜p＞

＜p＞利益は業(yè)界のボトルネックの所在地に流れ、命脈の決定點の所在地に流れる。

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＜p＞技術(shù)の発展は企業(yè)のビジネスモデルを大きく変えました。では、どうやって他の人より先に舊有のパターンを打破しますか？業(yè)界価値チェーンの分析は答えを見つけるのに役立ちます。

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＜p＞業(yè)界価値チェーンには3つの主要なモデルが含まれています。各モデルは左から右にそれぞれメーカー、中間業(yè)者、顧客であり、異なる幅に反映されているのは各環(huán)節(jié)の競爭相手の相対的な數(shù)量です。3つのモードの共通の法則は、幅が一番狹い環(huán)節(jié)が一番儲かるところです。

業(yè)界を蛇口付きのビール樽と見なすと、お酒の出てくるスピードは蛇口の緩みによって決まります。つまり、業(yè)界の流速を制限する一環(huán)が一番儲かります。

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＜p＞第一類価値チェーンの代表業(yè)種は、石油、ダイヤモンド、黃金などの希少資源に依存する業(yè)界が多いです。資源そのものがきわめて限られているため、生産者は加工者、消費者より多くの利益を得られます。

第二類の価値チェーンの代表はサービスをガイドとする業(yè)界で、ブランドに頼ってサービスを提供する中間業(yè)者が一番儲かる。例えば銀行などの金融機関。

第三類の価値チェーンの中の顧客が最も重要で、例えば國防、軍工業(yè)、政府の顧客は往々にして業(yè)界の命脈と構(gòu)造を掌握しています。

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＜p＞業(yè)界の価値チェーンパターンは変化します。その背後にもう一つの決定要因があります。技術(shù)です。

技術(shù)は命脈を作ることもできるし、命脈をなくすこともできる。

ウォルマートはバーコード技術(shù)を通じて複雑なITシステムとルート情報を統(tǒng)合し、小売業(yè)の価値チェーンモデルを第一から第二に変更しました。

伝統(tǒng)的な音楽産業(yè)の中で、98%の歌はお金に恵まれています。選んで、推してあげる中間の一環(huán)は命の綱です。

しかし、インターネットなどの技術(shù)は今の音楽クリエイターに直接作品を発表するルートを提供しています。彼らは自分でレコードを作ることもできます。

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