業績考課失敗の原因分析

どうして業績考課にこんなに不満が多いの？

編集者は企業のボス、従業員、コンサルティングトレーニングと同行して分析を検討した結果、主な原因をまとめた。

第一に、出発點が間違っています。最も典型的なのは社長が給料ボーナスの支出を減らすために、審査を通じて一部を控除することができることです。次に人を炒めるため、あるいは最下位淘汰のためです。さらに人的資源管理者は自分の権威を確立するために、他の部門の幹部従業員に自分を重視したり、取り入ったりさせます。出発點が正しくないか明るくないかで、良い結菓が出にくい。良い業績管理理念がなければ、良い業績考課方法はありません。

第二に、方法が間違っています。西洋渡來の管理技術は數にすぎない。業績考課最も広く運用されているため、失敗率も最も高い。いかなる管理技術の発生もその社會発展段階、人文環境と適応している。西洋の個人英雄主義の背景の下で誕生した業績考課技術は管理者が部下の技術より一枚高く、公平で客観的であることを要求しなければならない。そうしないと、彼は部下に弾劾される。また、西洋社會はルールを重んじ、中國社會は人情を重んじる。ルールに基づいた業績考課方法は、人情社會で客観的で公正なことを保証することができるだろうか。中國にはまだ官大一級圧死人の説があり、主管者は部下に絶対的な権力を持ち、上司に部下の考課を主導させ、どのように腐敗を避けるか。負ける？人情が考課に與える影響を避けず、どんなに良い考課表も中國企業では通用しない！西洋の審査技術が中國企業に移転するには、2回目の革新を行わなければならない。

第三に、多くの従業員の意誌に反しています。これは出発點が間違っていることと密接に関係している。設計された審査點や基準は、多くの従業員が合格や合格レベルに達していません。つまり、従業員がいくら努力しても業績審査の點數やボーナスが引かれます。従業員にどのように協力させますか？どうやって満足しますか？

第四に、企業の実際から離れる。審査方式も企業の人員規模、従業員の素質、特に幹部のレベルと密接に関連している。四海に置いてすべて準ずる審査方法はない。同じ表は他の人の企業では使いやすくても、あなたの企業では使いやすいとは限りません。同じ指標でも、企業によって評価基準が異なります。

第五に、企業の発展段階を超える。企業は異なる発展段階で、その審査の重點と審査基準すべて違います。同様に、かつてよく使われていた審査方法も、企業の発展に伴い適用されなくなる可能性があります。これについては別の文で紹介します。

第六に、管理者は章を斷ち義を取る。私たちもこのような狀況を排除しません。企業の審査設計案はいいですが、実施中は形が変わります。最も典型的なのは、管理者が人を見て料理をし、任意に取捨選択することです。同じ基準でも、異なる部下や異なる時間帯では、彼の評価の主観的な要素が強すぎて変動しすぎて、部下が不公平だと感じて、恨みを晴らすことができます。また、異なる部門の責任者が同じ基準の解読に違いがあり、従業員に不満を持たせることもあります。

第七に、従業員が協力しない。従業員の仕事自體はすでに充実していて、あなたはまた彼に多くの時間をかけて記入表の採點に參加させて、審査の結菓が出てからまた給料ボーナスとは関係がなくて、従業員は無意味だと思っています。従業員が協力しないと、どんなに良い審査案もゼロに等しい。

第8に、偏差を実行します。これは私が説明する必要はないようです。國內企業の良い製度、良い案が実行できないか、実行するときにボスや主管の気持ちを見て行動することが多すぎる。

もちろん、他にも業績考課の失敗の原因があることを排除しません。もしあなたの企業が業績考課を推進しなければならないならば、他の人の失敗の古い道を再び歩みたくないならば、必ず別の渓流道を切り開かなければなりません。