人的資源従事者はどう位置付けばいいですか？

＜p＞＜strong＞突貫果がなく、無駄＜/strong＞＜p＞を弁明します。

＜p＞自主的にイノベーションを求めたことがないわけではなく、長年にわたって企業(yè)と接觸してきた過程で、HRたちは勢い十分であることを発見しました。

大膽な動給料とパフォーマンス、大膽な一般的な動力募集と調(diào)合、大膽な小さな動力トレーニング開発、誰もがいくつかの成果を行うためにしたいです。

しかし、人的資源管理の論理がいくら強くても、企業(yè)の現(xiàn)実がもたらすしようがないことにはかなわない。

＜/p＞

＜p＞私が調(diào)査した企業(yè)の中で、新しく赴任した人力資源部のマネージャーは業(yè)績改革の推進に力を入れていますが、激しい運動の後、プロジェクトは社長に呼び止められて座礁しました。業(yè)績給料の支払いはまた「大釜飯狀態(tài)」に戻りました。

一方、人的資源部のマネージャーは殘念ながら、パフォーマンス管理は「トッププロジェクト」です。

一方、上司は彼に不平をこぼしています。最初はいいと言っていましたが、労働分配によって、ゲームをしています。こんなに多くの迷惑をかけているとは知りませんでした。文句を言わない人はほとんどいません。本當に彼の案によって押し続けます。企業(yè)はバラバラ場でなくてはいけません。

＜p＞求人、給與、パフォーマンス、職位評価…

どちらがブリキではないですか？どのような現(xiàn)狀は各方面の利益を代表しているのではないですか？野心的なHRは堅氷の塊の「企業(yè)の特色」にぶつかりました。當然のことながら、ほこりにぶつかったのです。そこで、順番通りの「古いパターン」に戻るしかないので、火元より怒られる方がいいですよね？

＜p＞HRの仕事の「戦略的貢獻」を社長に知覚させるつもりはないのではなく、私が知っているHRの多くは人力資源管理の価値を信じています。

はい、皆は人の大切さを知っていますが、人的資源管理の重要さを知る人は少ないです。

人的資源管理は一體何をしましたか？これらのコストが高い管理措置は本當に役に立ちますか？実際には、従業(yè)員は感じていません。社長も感じていません。

＜/p＞

＜p＞HRたちは社長に説明を試みましたが、長い因果のチェーンがまた「はっきり言えません」と言われ、時にはイライラした社長が「あなたの話では、人間の仕事は全部あなたたちのおかげですか？」と振ってきました。さらにある上司が「海に塩をまいた。自分が海水を味を出すということです。」とこぼしました。

そうすれば、HRたちはもっと曲が高く、寡婦です。

HRたちは「サークル」を作りやすく、お互いの苦情を訴え合い、ボスや従業(yè)員とのコミュニケーションが足りないチャンネルがあることも大きな原因ではないかと思います。

＜p＞多くのHRたちは人力資源管理を「補薬を飲む」と解釈したいです。企業(yè)に対して本拠地を固め、基礎をしっかり固めて、更に企業(yè)が人力資源管理から離れられないことを強調(diào)したいです。人力資源管理がどのような具體的な戦略価値を創(chuàng)造できるかを強調(diào)したくないです。

＜/p＞

＜p＞人的資源管理が死ぬ？＜p＞

＜p＞そうすれば、HRの地位は落ち目になり、誇りの裏に葛藤することも珍しくない。

さらに、一部の企業(yè)（多くは外資系企業(yè)）は採用、選抜、育成、職位評価などの人的資源モジュールをアウトソーシングした結果、費用の節(jié)約だけでなく、効率も高いことが分かりました。

そこで、HRたちは「価値感」だけではなく、企業(yè)での地位も危うい。

＜/p＞

＜p＞戦略管理上の常識としては、希少性や価値に欠ける業(yè)務は＜href=“http:/www.91se91.com/news/indexup.asp”＞アウトソーシング＜a＞があります。

希少性に欠けていて、業(yè)務モジュールの技術內(nèi)容が高くないため、市場に大量の品質(zhì)と安いサービスがあります。価値性に欠けています。この業(yè)務モジュールを代表して、企業(yè)に創(chuàng)造できる価値が限られています。企業(yè)にもたらす増値空間は限られています。

殘念なことに、現(xiàn)段階の人的資源管理の仕事はますます上の二つの特徴が現(xiàn)れています。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞前者について言えば、採用仲介、人材評価機関、研修機関、HRMコンサルティング會社はここ數(shù)年來、雨後の竹の子のように生き生きとしています。

みんながHRをやっています。競爭の下で、価格が安いだけでなく、「魔術業(yè)に専門がある」ために、専門性もますます強くなります。

後者について言えば、多くのHRは自分を戦略協(xié)力者として位置づけていますが、行動上はやはり自分を「後方勤務モジュール」と位置づけています。

弱いのは、業(yè)務部門のために手を打って、サービスの仕事をして、前線が問題がないことを保障して、業(yè)務の正常な運行を保障して、支配人、業(yè)務部門と従業(yè)員が自分の面倒を探さないことを確保します。

質(zhì)問してみて、またどれぐらいの不粋なHRが大膽に一線に突き進んで、自分と業(yè)務、さらには変革を結びつけますか？

＜p＞このような狀況において、人的資源管理は純粋な「コストセンター」となり、基本的に価値や利益創(chuàng)造とは関係がない。

人力資源の管理が同質(zhì)性が強い以上、技術の含有量が不足し、最も効果的にコストを削減する方法は明らかに成熟市場から購買することです。

このような二房の仕事をしている以上、この仕事ができる人も少なくないので、自分に正房の命があることを要求できません。自分は企業(yè)に結婚して家に帰るように要求できません。実は、私が調(diào)査している企業(yè)の中で、社長は人力資源部を社內(nèi)に殘したいです。

＜/p＞

＜p＞人的資源管理萬歳！＜p＞

＜p＞では、人的資源管理は本當に価値がなく、不足で死んでしまうのですか？幸いなことに、私の観察はそうではありません。人的資源管理は死ぬだけではなく、新たな競爭環(huán)境の中で企業(yè)內(nèi)の主人公になります。＜p＞

＜p＞現(xiàn)在の企業(yè)競爭の中で、伝統(tǒng)的な「ハードウェア」の競爭優(yōu)位（例えば、資金障壁、先占優(yōu)勢など）がだんだんはっきりしなくなり、ますます持続できなくなりました。

反対に、競爭の新しい游び方は企業(yè)に強い「ソフト」の競爭力を持つ組織能力を要求します。

＜/p＞

＜p＞ビジネス戦略から見ると、消費者のニーズはますます多様化し、日に日に不安定化し、企業(yè)はより柔軟な生産を行う必要がある。

つまり、企業(yè)は素早く市場の需要を読み、これらの需要によって自分を調(diào)整し、より速く勉強し、より速くなる必要があります。これは明らかに企業(yè)のある既存の狀態(tài)（資源）に依存せず、企業(yè)のより深い組織能力に依存しています。

＜/p＞

＜p＞會社の戦略上、多くの企業(yè)が活動境界を収縮し始めているため、それぞれに価値チェーンの異なる一環(huán)の任務を引き受け、「結網(wǎng)」が「企業(yè)ネットワーク」として連攜し、「核化」がトレンドとなっている。

これは企業(yè)が価値チェーンのある一環(huán)で十分な技術的な厚さを持つことを要求しています。このようにしてこそ、企業(yè)は強いネットワークに入ることができます。そして、ネットで交渉価格の優(yōu)位性を得て、甚だしきに至っては肩書きが強いネットをコントロールしても、そうでなければ、ネットの中の強い者に搾取されたり、他のライバルに取り換えられたり、劣悪なネットに押しつぶされたりして、徹底的に市場を押しのけられたりします。

技術の厚さはつまり企業(yè)が組織能力の上で持っている比較優(yōu)位です。

＜/p＞

＜p＞組織能力は一種の仮想概念ですが、最も確実に企業(yè)家に感知されます。

私が接觸している創(chuàng)業(yè)者の一番好きな相談の一つは「企業(yè)の組織能力を高める方法」です。

しかし、彼らは組織能力を明確に定義できないことが多いので、なぜこのようなクレームが発生したのかを?qū)い亭皮撙蓼筏俊４黏à味啶稀杆饯螐緲I(yè)員は私の期待通りに行動していないと感じました。」

実は、組織能力は「組織記憶」であり、企業(yè)の「href=」「http:/www.91se91.com/news/indexuz.asp」という組織行動パターンを形成していると直接に説明しています。

企業(yè)が組織能力を備えたブラックボックス（Black box）をイメージすれば、どの資源（各種生産要素）も端から端の投入によって他端から予想できる生産が得られます。

形態(tài)から見れば、組織能力は企業(yè)の競爭の中のいくつかの専門として表れています。外部市場での企業(yè)の「可能性」を決めました。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞組織能力を表から組織知識、組織規(guī)則、組織価値観の三つの次元の管理基礎に分解することができます。

この三つの管理基礎はどのように構築され、誰によって作られますか？もちろん、この任務は人力資源部の頭に落ちています。原因は簡単です。組織知識、組織規(guī)則と組織価値観はすべて「人」によって形成されています。あるいは、人力資源管理の機能はこれらの管理基礎をより構築し、改造することができます。

だから、新しい競爭の環(huán)境の下で、HRは更に“組織能力の構造師”であるべきです。

＜/p＞

＜p＞人的資源管理の挑戦＜p＞

＜p＞新たな競爭において、人的資源管理は組織能力を構築する重要な使命を持っていますが、私たちがさらに明らかにしたいのは、この管理機能が不足していることですか？HRたちにとって、幸いなことに、組織能力は運転人力資源機能モジュールよりもはるかに複雑なもので、確かに十分に不足しています。＜p＞

＜p＞組織能力を構築するには、企業(yè)のためにカスタマイズされた人的資源全體の解決案が必要です。

人的資源の実踐はシステム操作プラットフォーム、組織、市場から逐次伝導され、戦略的な貢獻を形成する。

したがって、少なくとも三つのレベルの合致を考慮します。＜／p＞

＜p＞第一に、戦略マッチング（Market）とは、企業(yè)が市場を作るために必要な組織能力をサポートすることである。

HRたちは外部の視點に基づいて提出された戦略に対して、往々にして二次解読を行い、人的資源管理に対する具體的なニーズを明確にする必要がある。

この過程には明確な論理が存在しないので、戦略と人的資源管理に対するHRの知覚は完全に必要であり、前者はさらに新しい要求である。

例えば、あるエレクトビジネスは差別化のビジネス戦略を提出しました。HRは同質(zhì)性の市場競爭者の中で、差異化は獨特な顧客體験を創(chuàng)造することです。だから、內(nèi)部の組織の柔軟性を高めて、試行錯誤空間を拡大するべきです。

しかし、HRは企業(yè)戦略を知らずに、才能を求めているなら、電気商業(yè)界のような消費者が異常に敏感で、しかも移動コストが非常に低い市場を発見しないで、內(nèi)部プロセスの過度の柔軟性は外部製品體験上の波動を形成しやすく、顧客を搾取しやすいです。

＜/p＞

＜p＞第二に、組織が合致する（Organization）、つまりHRは人的資源政策の実踐が組織環(huán)境と合致するかどうかを考慮しなければならない。

企業(yè)內(nèi)部の権力の構造、利益の分配と文化の伝統(tǒng)はいずれも人力資源政策の実踐の実施効果に影響します。

例えば、ハイエンドの人材の巨大なギャップに直面して、明らかに外部の募集を強調(diào)するべきで、しかしもし“輪の文化”を強調(diào)する國有企業(yè)であれば、このような大量の空挺兵を?qū)毪工毪浃攴饯厦鳏椁瞬贿m當です。

また、平等主義の利益配分に慣れた企業(yè)が業(yè)績審査を強行するのも賢明ではない。

＜/p＞

＜p＞第三に、システムのマッチング（System）とは、人的資源政策の実踐の間に力を合わせて、相殺することではなく力を合わせます。

例えば、あるコンサルティング企業(yè)は今年の卒業(yè)生を大量に使う採用モデルを採用していますが、その育成システムは十分なサポートを提供していません。業(yè)績管理上も一人當たりの売上高、返済率などの結果指標に熱狂的な支持を與えています。

＜/p＞

＜p＞組織能力を構築するのは複雑な定化過程であり、獨自の情報が多すぎるため、外部市場では簡単に購入できないというサービス（買うにも高い取引コストがかかります）が、これは企業(yè)のHRたちの重要な意味です。

しかし、多くのHRはこの點を意識しておらず、依然として自分の仕事を標準化された簡単なモジュール操作と見なしています。

だから、順番に決められたHR達が一冊の教材を持って、絵を持って、賢典の＜a href=“http:/www.91se91.com/pioneer/”HR＜a＞を信奉する時、彼らは自分がほぼ間違いなく落とし穴に入ることを知りません。

本は間違いがなくて、判例は間違いがなくて、間違っているのは自分の管理環(huán)境をはっきり見ていないので、マンパワーの管理が1つのオーダーメイドの解決案の過程なことをはっきり知っていたいです。

自分の手の中ではハンマーを持っています。何でも釘と見なしています。負けが多いです。勝ちが少ないです。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞人的資源管理の涅槃＜p＞

＜p＞上記三重の制約により、HRたちが組織能力に関する仕事をするのは、実際には高度に“定制化”しており、極めて強い“設計感”を持っています。

だから、私達はすべての企業(yè)に共通の解決策を提供することができないようです。

しかし、ここ數(shù)年來、私はいくつかの「不安の點」を発見しました。HRは伝統(tǒng)的な人力資源の遊び方にこだわらず、改革の抵抗を突破できるようになりました。同時に、戦略的価値を最大限に表す人力資源の実踐を求めて、この正しい革新の道を歩み始めました。

これらの実踐によって、私達はまた彼らの新しい遊び方の中に通用する成功要素を見つけられるようです。

＜/p＞

＜p＞戦略的符合とシステムを突き破って制約に符合する――効率化＜/p＞

＜p＞バックグラウンドで後方支援として働くだけで、フロントに直接協(xié)力し、業(yè)務を推進する人力資源管理モデルは戦略的価値を感じられなくなりました。

ですから、もともとは「後方勤務」という位置づけの人的資源実踐は隔靴掻癢と感じられます。

ある程度は、將來の人的資源管理は高度な「業(yè)務化」、あるいは業(yè)務と一體化するべきです。

さらに、現(xiàn)在は「業(yè)務化」が保守的で、「効能化」が新たなトレンドとなっている。

企業(yè)が関心を持っているのは、人的資源管理が業(yè)務のサポートを提供できるだけではなく、このようなサポートを顕在化させること、すなわち「人的資源に対して結果を求める」ということです。このような効能に対する関心は、人力資源管理価値チェーンの全行程に放射されるのではなく、人的資源機構の運行とチーム建設の過程指標を含むのではなく、価値チェーンの末端に焦點を當てることです。

＜/p＞

＜p＞これは、HRが人的資源管理価値チェーンの全過程分析に基づいて、このチェーンの中の重要な指標を探し出し、その伝導関係を通して、企業(yè)獨特の人的資源管理戦略経路（価値伝導メカニズム）を見出すべきという意味である。

現(xiàn)在、一部の企業(yè)は人力資源効果監(jiān)視システム、人的資源計器パネルの構築に熱中しています。まさに「終焉をもって」であり、端末の効能目標を逆手にして、端管理需要の遊び方を推進しています。これは典型的な効果を動機としています。

＜/p＞

＜p＞このような遊びの意味は、一方では、効能を終點として、戦略の複雑な要求を効果的なデータ化ニーズに分解し、企業(yè)戦略にドッキングする人力資源戦略の核心訴求を形成しているということです。

このコア訴求は、完全な人的資源戦略システムを形成するために拡張する必要がありますが、効率的な基點がアンカーされ、戦略が偏っていないため、戦略的合意の問題を解決します。

一方、戦略的経路図を描くことによって、最も必要な人的資源の実踐を選択し、経路間の互換性を比較して、人的資源管理が「全體的なやり方」であることを確保しました。すなわち、人的資源戦術システムを計畫しました。

これによって、企業(yè)はいわゆる模範となる実踐に走ることができなくなり、人的資源政策の間で高度に協(xié)調(diào)し、システムの合致する問題を解決しました。

＜/p＞

＜p＞組織の約束を破る——緑化とゲーム化＜p＞

＜p＞一方は緑色化しています。

様々な內(nèi)外部の制約に直面して、人力資源管理は至るところで制限されて、著地することができなくて、管理目的を?qū)g現(xiàn)して、4両のお金の軽い霊感のモードが必要です。

例えば、人的資源の管理には、資源の占用が少なく、システムの変更が小さく、すぐに使える「グリーン管理モード」が必要です。

そのため、本來のマンパワーの実踐は「破壊性が強い」という理由で、高く評価されています。

特に中國では、権力文化、サークル文化、実用主義、平均主義の文化傾向が非常にはっきりしています。本質(zhì)的には、これらは現(xiàn)代の人力資源管理システムの中の伝統(tǒng)的なツールと衝突しています。

ですから、これらの管理ツールを「グリーン化」することが最も基本的な需要となりました。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞例えば、ある國有企業(yè)の業(yè)績管理は、審査の基礎が不備で、結果が不公平であるため、従業(yè)員の強い**に遭遇する。

そのために、私は「フレキシブルパフォーマンス管理システム」を制定しました。一方、審査結果に対しては「賞勤不怠」、「推優(yōu)推型」という形式で、特に貢獻した従業(yè)員だけに注目して、審査論爭を避けました。一方、「個人パフォーマンス発展計畫」を?qū)毪筏啤⒅苯由悉螛I(yè)績計畫とパフォーマンスフィードバックの二つの段階での技能を強化して、準高パフォーマンス従業(yè)員、高潛在的な従業(yè)員に対して、業(yè)績向上の指導を提供します。

その結果、1年後には、企業(yè)全體のパフォーマンスレベルが16.7%向上し、さらに不思議なことに、「個人業(yè)績発展計畫」に組み入れられた従業(yè)員以外に、他の従業(yè)員の平均成績水準も9.6%向上したということです。

重要なのは、全體の過程はいかなる一方の利益を傷つけていないため、ほとんどクレームに遭遇していません。同時に、この企業(yè)が新たな激勵コストを投入して「増分改革」を行うことも避けられました。

＜/p＞

＜p＞もう一方はゲーム化。

伝統(tǒng)的な人的資源管理モードでは、管理コストの多くが「トップレベル化」しています。つまり、中央権威の人力資源部が管理ツールを集中的に使用し、統(tǒng)一的に管理コストを負擔しています。

しかし、現(xiàn)在では、人的資源管理が業(yè)務により多く落ち込んでおり、業(yè)務部門が自ら管理ツールを使い、獨自に管理コストを負擔する必要があります。

だから、人力資源管理ツールはゲームソフトのように、インタフェースの親和性が必要で、簡単に使えば、ユーザーが簡単に操作できるようになります。

＜/p＞

＜p＞コストのほかに収益の問題もありますが、いい人材管理ツールはもっと面白くて、従業(yè)員に使う楽しみを持ってきて、ゲームをするようになって、だんだん癖になります。

これは一種の従業(yè)員の収益を形成している。

「ゲーム化」は國內(nèi)の人的資源管理モードに対する特殊な意味は、インセンティブの仕組みがよくない（特に國有企業(yè)）場合、従業(yè)員や部門の貢獻がダイナミックに顕在化され、自身の収益に変えられない狀況下で、従業(yè)員に人力資源管理ツールを使って収益を得ることは明らかに獨創(chuàng)的である。

＜/p＞

＜p＞私が見たある企業(yè)は、「協(xié)力と革新」という組織文化を作り上げるために、激勵コストを仮想通貨に変換し、各クラスの部門と従業(yè)員に配布し、企業(yè)の統(tǒng)一組織にしか使えない人材スーパー、家園計畫（思いやりを強調(diào)する）、革新フォーラム（イノベーションを強調(diào)する）など組織文化の方向性を表すテーマ活動を規(guī)定しています。

これは部門と従業(yè)員、従業(yè)員の間でお互いに相手の「特定の行為」を購入させます。

支払い後に形成された仮想通貨（初期通貨ではない）を通じて、カップルセット、映畫チケット、家族団欒の航空券など、企業(yè)が心を込めて作った各種奨勵コースを買うことができます。

このようなゲームの激勵のモードは急速に従業(yè)員の情熱を點火して、企業(yè)に急速に文化の転換を完成させました。

＜/p＞

＜p＞この2つの遊びの意味は、グリーン化は企業(yè)の組織環(huán)境を最大限に考慮し、「柔克剛」の方式で利益、文化のリスクを避けて、改革の道を探しているということです。

ゲーム化はゲームの設計を通じて、人力資源管理ツールの使用コストを積極的に削減し、収益を高め、ツールそのものの動力メカニズムを作り出します。

このような遊び方は企業(yè)內(nèi)の社交プラットフォーム（ゲームを通じて）を構築し、従業(yè)員の各種要求（物質(zhì)、社交、成果要求）を満足させ、強力な組織力を形成しました。

グリーン化の遊び方は構造設計を通して、従業(yè)員の能力の解放方向（戦略目標）を?qū)Гい啤⒏?種の“彼の組織”に偏っています。ゲーム化の遊び方は従業(yè)員の能力の解放のプラットフォームを建築して、更に1種の“自己組織”に偏っています。

疑いなく、二つの游び方はすべて巧みに組織と符合する問題を解決しました。

＜/p＞

＜p＞新たな競爭環(huán)境では、人的資源管理は死なず、風呂火で涅槃に生まれ変わります。

HRたち、準備はできましたか？＜/p＞